人才盘点的工具和方法是什么？

人才盘点中最典型的工具应用是九宫格，通过两个维度对人才进行区分。

人才盘点晋升的评价维度_人才盘点等级

人才盘点晋升的评价维度_人才盘点等级

个维度是潜力。一般情况下，潜力分为三个等级，每个等级的定义如下：

1、高潜力：通过培养具备胜任更高一层或两层岗位的能力；

2、中潜力：在本岗位或同一职级的岗位中具备胜任更加复杂的动作的能力；

3、低潜力：需要在现有岗位上不断学习专业知识或接受系统培训。

第二个维度是绩效。一般会看员工近三年的绩效表现，如果在新的岗位时间太短，则看前一个岗位的绩效表现。绩效表现分为三个层级：

1、高绩效：业绩表现持续超出既定目标；

2、中绩效：业绩表现持续达到既定目标；

3、低绩效：业绩表现不佳，未达既定目标，或存在需要提升业绩的表现。

人才盘点的重要性

之所以用“人才盘点”这个话题作为人才管理体系的切入点，是因为人才盘点是整个人才管理体系中的连接器和驱动轮。

一方面，人才盘点在流程和技术上能够有效地识别人才，使选拔、使用、培养人才的效率得到提升，让人才管理的各个模块得到很好的衔接；

另一方面，人才盘点以管理团队面对面交流的形式，统一对人才的看法、对文化的理解，甚至对组织战略的认知，在此基础上，人才盘点能有效驱动人才管理各项工作的进行。

人力资源的行为评价的四个维度是什么

维度一：知识能力基础

专业知识基础、学习能力、概括性思维；

维度二：管理技能

、指挥、质量管理、谈判、应变：

维度三：工作知识

团队建设、发展关系、影响他人、沟通、激励、辅导、授权、；

维度四：个人品质

主动性、诚信、成就动机、创新意识。

人才盘点具体是哪些？

人员盘点就是指对本部门或本单位的人员具体状况进行盘点 具体盘点事项包括以下几项： 1、 各部门(具体到最小化单位)实际拥有人数及男女比例 2、 各部门人员的职位及资位高低状况，需具体到每一个工作岗位或工站 3、 应该拿应配置多少人员状况与现有人员状况进行对比 以上三点是我在工作中所进行的人员必须做的

人才盘点

通过人才盘点——辨识人才，全方位评价各级人才，让高潜浮出水面。实战练兵，展示并提升管理者的识人用人水平。统一语言，不同管理者用同一把尺子评价人。战略链接，真正将人力资源与战略链接在一起。

如何进行人才盘点

如何进行人才盘点？主要通过以下几个关键步骤进行：

1、明确组织战略目标：组织要实现什么目标、为了实现这个目标需要什么样的人才和人才结构；

2、盘点组织人才现状：目前的人才现状，关键岗位、潜力员工、人才分布情况；

3、制定行动并执行：针对组织目标和人才现状的匹配情况，做好后续管理动作。

步骤2可以借助一些工具来进行，比如人才九宫格、360度评估等等。

可百度一下 众评360，他们除了360度评估，还有个免注册/免登录/免费的人才九宫格小工具，可以去体验一下看对你工作是否有帮助，是免费的。

步骤3的一个常见管理动作，是基于人才九宫格的人员分布情况（人才地图），做相应的动作。比如，

1、明星员工要晋升；末位人员要转岗或淘汰；

2、高潜人才要培养，制定培养；

3、关键岗位要有继任；人才的缺失要做好引进；等等。

做人才盘点，需要有专业的HR来组织，需要高层的重视和中层的配合。

怎么做人才盘点？

步进行业务战略分析，明确需求“需要什么样的人”，分析业务战略目标，主要成功要素和需要转型内容，确定核心岗位、关键能力以及能力转变。

然后做人才盘点，了解“我们拥有什么样的人”，组织纵向各职能部门、横向各层级现有人才分布情况，盘点人才的数量、质量、成熟度、潜力。

企业可将潜力测评得分和绩效得分按照一定的范围，分别划分为高、中、低三个档次，以便于构建人才九宫格。然后根据被盘点人员的潜力测评结果、绩效评估结果，参照潜力、绩效的档次标准，将被盘点人员填入九宫格相应的位置中，初步绘制出人才九宫格。

将人才盘点结果与业务战略所需人才组织对比，根据其距，制定组织改善和人才发展。

人才盘点（talent review）这个词是通用电气（GE）发明的，最近十几年在国内逐渐发展起来，尤其是近十年间，许多快速发展的公司认识到人才盘点的重要性，在不断的践行、应用、总结中，逐渐发展、丰富了人才盘点的内涵。

从微观角度来说，人才盘点一般可以包括员工的技能水平、知识水平、经验水平、绩效水平、工作态度等这些员工自身条件和工作成果之间的关系。从宏观角度来说，人才盘点还可以用来评估组织结构与人才匹配情况、关键岗位的胜任和继任情况、关键岗位人才的晋升和发展情况、关键岗位人才的激励和开况、以及关键岗位人才的情况等。总的来说，人才盘点是基于组织战略来定义人才、识别人才和培养人才的行动，并不是为“过去”盘点,而是为组织的“未来”而盘点。

在开展人才盘点之前,企业要清楚为什么要开展人才盘点。目的不同,人才盘点的对象、内容及方法也会有区别。总体来看,企业开展人才盘点通常主要有以下两方面的目的:

(一)人员任用:通过人才盘点,使企业能够全面了解被盘点对象在各项标准方面的具体情况,在开展人员晋升、调动时有相对全面的依据可遵循,尽可能提高人岗匹配程度,用人所长,提升组织效能。比如,通过盘点发现某些人能力很好,但绩效不高,分析原因可能是他们对这项工作不感兴趣,就可以进行岗位的调整。

(二)人才发展:这实际上体现在两方面,一方面,通过对人才标准的全面梳理,能够使企业清楚到底需要什么样的人才,使得组织能力与企业战略方向保持一致。尤其在企业转型阶段的时候,这一动作尤其必要；另一方面,通过盘点,可以清楚了解企业人才能力与企业需求之间的距,进而可以开展针对性的人才培养与发展。

虽然“人才盘点”和人力资源、人力资本等概念的出现，体现了员工作为组织的一部分被越发的重视，但出发点确都是站在公司角度，为实现公司战略目标而实现进行的一系列工作。如果真正遵循“人是目的”的命题，应该关注作为个体的员工关注什么。

我们无法囊括所有工作的期望，但大部分人都会关注自己所在的岗位将来在公司中的发展前景如何？即使最简单的一线作工人都会问“我最多能拿到多少钱？“所以个人的职业发展规划是绝大多数职场人难以回避的问题。员工的个人职业发展规划是具体设计如何实现职业发展目标的合理，是对个人职业发展的远景规划和资源配置；对员工个人，借助职业生涯规划能够准确认识自身的个性特点和优劣势，确立人生方向，找准职业定位，并评估个人目标和现状的距，充电增值，增强职业竞争力。

到这里，我们似乎找到了在公司角度的“人才盘点“和在员工个人角度的”职业发展规划“找到了交汇点。员工借助职业生涯规划能够准确认识自身的个性特点和优劣势，确立人生方向，找准职业定位，并评估个人目标和现状的距，充电增值，增强职业竞争力。公司希望通过”人才盘点“了解员工的个人特质和发展愿望，为其找到更加适合的发展方向，以此化的发挥人力资源潜能，是现人力资源的配置。同时，公司通过深入了解员工的发展愿望和职业兴趣，为其设计适合发展方向，使员工感到受重视，从而提升员工满意度和忠诚度，稳定员工队伍。最终通过员工的个人发展目标与企业战略目标相统一的职业规划来平衡企业壮大和员工发展的需要。

对于企业来说，资源就是人才。

没有一个员工是可以浪费的资源，如果没有发现挖掘出该员工的潜力，意味着这位人才就是被错配的资源。企业运行需要不同的岗位，而不同岗位又需要能力各异的人才。知己知彼方能百战百胜，盘点自家员工，就是“知己”的过程。

然而这个过程并不简单。

很多大企业常用“人才盘点”的人力资源手段。纵观国内外大公司，微软，华为，腾讯等常将“人才盘点”挂在嘴边，市场上讲述人才盘点的书籍也不少，但我们身边的大多数企业还是做不好“人才盘点”？

究其原因，要知其然更知其所以然。

今天就来一一拆解，为什么要盘，盘的是什么，以及怎么盘！

常言道，急病才用猛，好钢要用在刀刃上。

作为大动干戈，动辄全公司上下齐力准备的“人才盘点”自然算作猛。既然如此，只有急症才可使用。也就是，在企业出现变化的时候，我们启动盘点，才最为有效。

1、 创业型公司由萌芽阶段向快速成长阶段转变

公司业务快速扩张，势必求贤若渴。很多创业者采取的形式是吸纳外部人才，外来的和尚好念经。这样做，未必是错，但有时候，外部人才的磨合成本非常高。认知、理念、行动等等，在一个公司做得好，未必在另一个公司仍旧能激流勇进。

尤其在快速成长的创业型公司。

这类公司，船小好调头，政策灵活，不确定性中蕴含着大量的机会，同时也伴随着一些危险。只有一起扛过枪的兄弟，才能更体会这个业务的实质。

此时，人才盘点显得至关重要。

我们通过盘点达成两个目标：筛选出高潜力的培养对象；对高能力的内部人次因人设岗。

传统公司通常因岗设人，而创业型公司的灵活之处就在于可以因人设岗，不浪费任何一块金子。企业快速成长阶段，需要各式人才展开想象，来丰满公司的行动策略。

2、 组织动荡期

没有任何组织可以保持稳定，人才的流动一直保持进出平衡，是最健康的状态。

然而有时，我们会发现一段时间内，组织为了扩张突然开始大量招人，或者因为某些内部原因员工彼此受到影响接连主动离职，这些都会影响组织的稳定性。

每当此时，就需要HR启动人才盘点。

建议每一位HR和管理者在此时多问自己几个问题：扩张一定需要外部招人么？内部既有的员工有没有人处在闲职上？批量主动离职的人为因素是什么？

此时，盘点更多的目的，是稳定军心。让员工意识到，公司对于人才的爱惜，从而增加忠诚感，而组织也可以及时介入处理人员流动的问题。

曾经有咨询者，将人才盘点当做救命稻草。他问我，人才盘点，是否与业绩有明显的的关联。在他的认知中，业绩下滑的，必定要分解到组织构架中各个成员的头上，如果业绩持续低迷，就需要启动大规模人才盘点以纠正策略和执行偏。

正确，也不完全正确。

企业表现萎靡是一个多因素导致的结果。人才盘点能够解决一部分问题，但是此行动与业绩间并无并且关联。

最的例子莫若GE通用电气与联想。

2010年通用电气的销售收入是1516.28亿美元，到了2017年销售业绩收入下降到1266.61亿美元。时任CEO杰夫伊梅尔于2017年底离职。而这位CEO，正是通过通用电气内部的人才盘点培养起来的接班人。难道人才盘点接班人出现了问题？

近年来，围绕联想CEO杨元庆的讨论层出不穷，褒贬不一，其中，贬大于褒。联想一贯以人才盘点述能会和圆桌会议著称。同样，我们也不能说，人才盘点出了问题。

因为，人才盘点解决的根本不是业务是否持续上涨的问题。人才盘点盘的是：能力、潜力、价值观。

关于怎么盘，市面上太多的成熟体系可以应用。所以这一次我们着重探讨盘的是什么。

在三要素中，价值观大于潜力，潜力大于能力。

价值观，是对工作，对岗位，对组织的认知。

人是会变的。尤其是工作多年的职场老鸟，收到不同环境的影响，接触到形形的人，工作价值观也随之而变。如果此时组织仍旧不了解员工的认知变化，就没有办法与员工产生效益化的合作关系。

潜力为什么大于能力？因为潜力代表着未来，能力代表着现在。人才盘点，是企业在为未来的战略发展做准备，立足于当下，但是着眼于未来。

一个有意愿，高潜力的高才应届生，可能比当下虽然业绩很有起色但是不再增长的职场老油条要更有潜力。

在所有的盘点要素中，企业不仅要挖掘人才发展的机会，也要善于发现人才的危机。

盘点，是对家当的一次的摸底。而在这个过程中，往往会获得意想不到的信息。

比如，人员离职的风险。员工自我生活和家庭关系的影响，会导致对于工作的取舍发生变化。这就需要管理者权衡，人才去留造成的影响是否可控。虽然我们常说地球离了谁都可以转，但是员工离职，有时候对一个组织的影响是不可忽视的。失去一位得力下属，组织失去一位关键人物，很可能要花更多的成本去重新填补空位。

再来关注一下人才盘点的两个方式：局限于管理层或者全公司之上而下推广。

1、小范围的人才盘点，多是各个部门管理层参与，旨在挖掘高潜力可以培养的人才，为管理班子输送后备力量。通常是封闭式盘点管理。

2、针对于全体员工的盘点，多是企业为了重新梳理人才梯队，将合适的人放到合适的岗位上。虽然耗时耗力，但是能够调动全体人员的积极性，客观性较强，是一种开放式盘点。

写在

在任何阶段，一个组织都可以灵活运用上述理论来进行人才盘点。

熟知老王的朋友都了解，老王不喜欢讲太多“术”的东西，而注重很多“道”的本质。只有明白为什么而盘点，才能真正做好人才盘点。盘出精英，识别庸才。

盘点人才，离不开这个环节。百森智投就提到的过程中，很多企业可能不知道如何判断应聘者的价值和应聘者要求的薪资是否匹配。所以就需要4个站位的维度来对人才进行评价，判断一个人在岗位上是否能够发挥价值。

01.决策层

决策层在企业中扮演的是解决者和洞察者的角色，要求他们能在纷繁复杂的环境中迅速做出战略定位，找到突破口。

02.总监层

总监层在企业中扮演的是战略执行者的角色，在既定的战略下，帮助企业实现突破。总监层不应该去关心方向对不对，只需要关心能不能做到。

03.运营层

运营层是企业中的运营管理者，对每一项具体的经营事务负责。

04.主管层

主管层是单兵作战者，处于专业技术人员向管理者转型的层级。

这4层站位就决定了一个人才应该匹配什么样的职位、站在什么样的层面。在其位，谋其政，就是要求他能够在相应的职位高度上履行职责。

人才盘点需要遵循以下四个原则:

1、人才盘点基本原则:数量、结构和能力,即人员的数量,公司岗位结构和人员的能力。

2、企业阶段原则:要判断企业所处的发展阶段,这是盘点的前提。

3、战略导向原则:判断企业发展阶段后,需要未来打算做什么以及怎么做。

4、业务类型原则:不能企业业务类型异很大,需要根据自身业务特点,采取合适的盘点方式。

读书笔记：人才盘点

管理者每年必须参与的两大管理活动：战略盘点和人才盘点，推动战略和人才之间的一致性和匹配度。

人才盘点 是对组织结构和人才进行系统管理的核心方。通过人才盘点，可以对高潜人才的分布、人才的绩效、关键岗位的继任和外部、以及对关键人才的晋升、激励和发展进行深入讨论，并制定组织行动，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略。

人才盘点不仅仅是对人的绩效、能力的盘点，同时也是组织对保障战略落地层面的有关因素的盘点，如组织架构、组织氛围、团队文化和人员配比等。

我们需要思考的问题

我们可以使用的工具

工具一：CARD人才管理模型

人才标准C：建标准Competency

人才评价A：照镜子Assesent

人才培养：培精英Dlopment

人才盘点：盘人才Talent Review

工具二：三维人才地图

三维人才地图由绩效维度、能力维度（潜力），以及表示未来发展趋势的第三个维度组成。这是一张动态变化的三维地图，将工作绩效、胜任素质和发展趋势有机地结合在一起。对于绩效好、潜力高的员工将会重点加薪和培训；绩效低、潜力低的将会被重点考察。

工具三：能力图谱

在现实中，往往当企业蒸蒸日上的时候，管理层不会想要要让忙于工作的员工去培训；在企业江河日下的时候，高管层也不会将拮据的财力投在培训上。

卓越的公司都建立了内部的“企业大学”，去构建员工的学习发展体系，分步骤、分阶段地发展员工的知识、技能和素质。它们在员工地图和人才地图的基础上，为关键岗位的专业人才绘制了“学习地图”，以提升员工学习的效率和效能，使其能以最快的速度提升能力。

如何确定评价维度如何维度确定评价维度确定评价维度

评估维度既评价维度，评价维度也称为评价要素或称测评指标、评价项目等，它是人才评价工作的核心。人才评价是按照特定目标对人才素质进行的评价。

离开了评价维度，人才评价工作就会失去目标。在面试过程中，问话的展开完全是以评价维度为核心，将各种评价维度结合具体工作岗位的特点和需要进行具体化、形象化就构成了面试的问话内容。因此，在面试评价中确定评价维度是至关重要的。确定面试评价维度也就是根据职位的需要，准备从哪几个方面对人才进行评价，这样在面试时才能做到心中有数。

绿城人才盘点的四个评价因素

绿城人才盘点的四个评价因素：清晰的业务策略、高层的投入支持、开放的组织文化、合理的结果应用。

1、清晰的业务策略。有了清晰的业务策略，才能知道需要什么样的人才来实现业务目标。

2、高层的投入支持。人才盘点不只是人力资源部的事情，CEO和高层如果不投入，下面的人会认为这是一件无关紧要的事情。

3、开放的组织文化。每个人都要评价别人，被别人评价；一定范围内，共享你对他人真实客观的评价。

4、合理的结果应用。人才盘点的结果如何与人才的任用、晋升、发展、激励结合起来。

关于人才盘点

1.为什么要做人才盘点？

人才盘点是组织能力建设、人才培育和发展一项重要工作。

人才盘点是把企业人才数量、质量、结构进行充分盘点的过程。把员工能力数据化、透明化、可视化的过程。

人才盘点的目标：摸底任用、梯队建设和挖掘高潜

阿里巴巴每年三件事：

9-10月定战略

11-12月做预算

2-5月做人才盘点

①人才盘点是厘清战略目标与人才现状之间的异。人是企业最重要的资产，人才盘点的过程是组织人才梳理的过程。

人才盘点的好处：

①识别组织战略目标与组织人才能力之间的关系及异性

②形成统一的人才标准

③通过过程的参与提高中高层管理者用人、识人的能力。

④将人力资源与企业战略紧密的结合在一起

2.界定人才盘点的范围和内容

首先要确定人才盘点的范围和内容。是全员盘点还是部分盘点。部分盘点是盘核心还是盘某一特定族群。这决定了人才盘点的整体的目标、所需要投入的资源和投入的量。

3.人才盘点的评价维度

人才盘点的评价往往是内外部结合，度评价相互验证。

人才盘点评价人的：是被评价人的上级、评级和下级都参与进来进行评价。

人才盘点评价指标的维度：过往的绩效、行为、潜力、个性特征、价值观、激励驱动因子等。

4.盘点的基准

人才盘点的基准不仅仅是基于现在，更是要结合组织中长期的目标来看，现有的组织人才是否能承接组织未来3~5年的发展目标。所以盘点的基准不仅仅是基于当下，更是基于未来的。

5.人才盘点工具的而选择

人才盘点工具中用的比较多的是人才盘点的九宫格。绩效+潜力两个维度。

1号员工： 低绩效员工。不能达成工作绩效要求且不能有效适应新的工作环境。

人才占比： 最多不能超过5%

发展方式： 轮岗或者尽快剥离出组织

2号员工： 价值员工。非常了解目前从事的工作，并能将知识和经验应用到其他相似职位，可成长为某一领域内专家。

发展的方式：保持在原岗位，应减少管理职责，确保能够胜任现岗位，需要点燃他。

3号员工： 贡献型专家。在本领域内的专业高度认可，他们期待承担更大的职责，但更多时候会选择其他领域内的职位，而不是选择跨职位的转换。

发展的方式： 保持原岗位，给予认可，可用平移工作岗位等方法来保证工作积极性。并且可发展成为组织内导师。

4号员工： 绩效不稳定型员工。被认可的有潜力员工，但是在目前的工作岗位上还未达到绩效要求。有可能没有安排到合适的岗位或不适应目前的工作。

发展方式： 明确绩效改进要求，或者考虑新的工作职责或岗位。无迅速改进者，应剥离出组织，或考虑降级使用

5号员工： 关键绩效贡献者。非常了解当前从事的工作，能不断提升个人技能来满足当前需求。能承担新的工作，并能很好地完成。

发展方式： 应重点开发、培训，以促进其成为Rising Leader。可在组织内部变换工作职责。

6号员工： 成长性人才。持续创造超越期望的工作成果，并得到高绩效评价。能够适应新的工作情景并在新的领域内学习。可提升至职能部门或专业技术领域

发展方式： 给予可促进其专业性发展的岗位或职责。

7号员工： 绩效成长性员工。有个性的新人，或者不投入的老人。有潜力达到高绩效目标，但是现在还不合适。过去绩效表现可能忽高忽低，但仍被认为有潜力在将来做出贡献

发展方式： 明确绩效改进要求，及时评估跟踪，确保绩效能够得到提升。

8号员工： 后起之秀。能够持续达到预期或不时超越预期。持续表现出战胜新的、不同挑战的能力。表现出在不同情况下调整工作的潜力。

发展方式： 仔细规划未来管理型岗位，并多给予辅导，争取成为Hi-Po

9号员工： 的人才，几乎在所有从事的工作中表现。能快速学习，并且能在不同的领域中学以致用。能够被提升或委派到更高的岗位。

发展方式： 承担更多变革、紧张、多变的新项目，以获得更大的历练发展空间。

6.组织内人才占比

1号员工占比：5%

6号和8号占比不超过10%

以此为准

高潜员工8、9、6占比：10~15%

7、4、5、3中等绩效员工：75%~80%

绩效待加强员工10%

7.企业发展到什么发展阶段适合做人才盘点

并不是所有的企业都适合做人才盘点，当一个企业步入至稳定发展阶段时更加适合做人才盘点。

8.人才盘点盘手所需要具备的能力

①资质：熟悉企业的文化且组织是信任的人，对组织内部的人员关系也相对比较了解。

②能力：项目管理能力、风险识别能力、协同及说服的能力

③知识技能：人力资源、心理学、组织行为学等。测评技术、面试技术、组织发展技术。

9.人才盘点的3个挑战性问题

①如何定义人才

②如何评估人才

③如何发展人才

10.输出继任者及人才盘点结果应用

尤其对于中高层管理者的继任者也很重要。

继任者准备度： 一般可以把继任者的成熟度分为现在准备好、1年准备好、2-3年准备好、3-5年准备好

继任者培养方向： 继任者培养的方向和历练。

后备人才池： 不同岗位的继任者可形成不同族群的人才池

人才发展项目： 研发族群人才发展项目、管理后备人才发展项目

职业认证： 与职业发展认证相结合，重点倾斜高潜人才。