人力资源分析报告ppt 人力资源报告ppt范文

研发部的岗位职责

研发部的岗位职责（通用12篇）

研发部是公司的核心部门，肩负着研制、开发新产品，完善产品功能的任务。有关研发部的岗位职责（通用12篇），欢迎大家一起来借鉴一下！

研发部的岗位职责篇1 1、负责组织开展国内外学术、信息、技术交流，对新技术、新设备、新工艺、新经验进行深入调研，并在公司范围内积极推广。

2、负责根据和地方的相关规范、规程、规定及标准，结合公司实际情况，起草和编制企业相关专业实施标准，并在公司内部进行培训。

3、结合公司实际开发的项目，提炼出相关课题，组织公司内部有关专家进行研究，为将来开发的项目提供技术支撑。

4、参与公司相关技术专题研讨会，提出相应的解决方案。

6、负责与外部技术专家的协调工作。

研发部的岗位职责篇2 1、根据公司总体战略规划及年度经营目标;

2、围绕商品部制订的产品，制订公司各产品的年度产品开发;3、对公司现有产品与市场部沟通，进行销售跟踪;

4、根据市场反馈情报资料，及时在设计上进行改良，调整不理想因素，使产品适应市场需求，增加竞争力;

5、负责组织产品设计过程中的设计评审，技术验证和技术确认;

7、建立健全技术档案管理制度;

8、负责与设计开发有关的新理念、新技术、新工艺、新材料等情报资料的收集、整理、归档。

研发部的岗位职责篇3 1、全面负责技术研发工作的开展。

2、负责总部及分子公司研发项目的论证、决策。

3、负责总部研发试验的筹备、开展及报告撰写。

5、负责引进国内外先进技术和产品，不断创新。

6、负责和国内外科研单位进行技术交流及项目合作。

研发部的岗位职责篇4 一、直接职责

1、负责与其他部门之间的沟通与协作，满足和协调公司各相关部门提出的系统更新新产品等技术需求;

2、明确文档编写种类及格式，对项目组需要生成的文档进行质量数量和时间控制，并组织召开评审会;

3、会同项目共同审核项目组内部测试，并组织项目组负责软件项目的后期维护工作;

4、针对部门的发展，向公司带给部门员工的培训要求，抓好部门员工的专业培训工作;

5、技术团队并组织实施年度工作，完成年度任务目标;

6、本部门的发展规划，组织审定部门各项技术标准，编制完善软件开发流程;

7、制度本部门人员短期和长期需求，并配合行政部的人员工作;

8、拟定本部门年度月度目标工作及总结;

9、负责管理公司的整体核心技术，组织制定和实施重大技术决策和技术方案;

10、负责协调项目开发或实施的各个环节，把握项目的整体进度;

11、负责本部门的成本控制工作以及本部门员工的绩效考评及监督管理工作;

12、参与技术业务制定流程及与其他部门的协调工作;

13、需求调研中，配合项目进行需求调研工作，并对生成的需求调研报告进行审核评定。

14、关注国内外软件市场的发展动向技术及信息，组织内部技术交流。

15、配合市场部门开展工作，向市场部门带给必要的技术支持。

16、指导审核项目总体技术方案，对各项目结果进行最终质量评估;

二、管理职责

1、组织实施公司机构和人员的调整设置绩效考核及二级薪酬分配，提出员工的和使用，保证公司内部考核薪酬分配制度的合理完善及人力资源的有效配置，推进公司目标的实现。带给项目的设计方案，协助公司顺利接下项目;

2、参与工程项目的洽谈制定和审核工作，对公司所签合同有关软件技术合同部分中工期技术方案软件合同额等方面带给技术支持;

3、抓好本部门项目组总结分析报告工作，定期进行项目分析总结经验找出存在的问题，提出改善工作的意见和，并组织本部门员工学习，为公司决策带给专题分析报告或综合分析资料;

4、定期组织部门人员培训，组建一个高效有朝气技术过硬的开发团队;

5、规范部门内部管理，提高员工整体技术水平，把握技术发展方向，使得技术发展方向与主流技术合拍;

6、推进公司企业文化建设，掌握员工主要思想动态，倡导队伍的创新和团队精神，提升公司核心竞争潜力;

7、开展公司的市场经营和工作，组织开展市场调查经营分析，掌握竞争对手动态，及时组织竞争方案的'制定和实施，确保公司在市场竞争中的主动;

研发部的岗位职责篇5 1、负责培训中心新课程的研发工作，认证人员课程的研发、组织、评审和联系。

2、对已有课程的修订、更新和维护，负责培训题库的建设、收集、筛选、录入和分类和整理。

3、负责对与培训相关的法律法规、标准规范、政策信息的跟踪和获取。

4、负责培训资质的获取和持续。

6、负责部门管理体系的维护，包括文件制度的修订和完善。

7、交办的其他事项。

研发部的岗位职责篇6 研发主管：

负责公司产品开发，解决产品存在的问题;协助生产、供、销部门解决产品技术方面的问题;负责制订公司产品研发发展规划和研发人员需求规划。

对公司负责，贯彻、执行公司各项规章制度，培养员工的敬业精神，加强研发人员对公司忠诚的职业守。加强研发人员的业务培训，不断扩大研发视野的技术开拓，逐渐形成一个具有凝聚力和团队精神的研发队伍。

研发人员;

负责公司新产品的研究开发，密切关注与公司产品相关的新技术，搜集与公司发展战略一致的技术信息。

负责公司产品存在问题的攻关，协助生产部门技术改造。加强自身业务学习，不断提高业务水平。

对研发主管负责，协助研发主管工作，按要求完成公司的研发工作。工作中树立良好的职业道德，敬业、严守技术保密;同时严格遵守公司规章制度和劳动纪律。

实验员：

负责实验室工作，服从研发主管工作安排，认真完成布置的研发工作，研发部的岗位职责篇11 一、产品工艺研究与改进工作积极配合研发人员完成实验室工作。

严格遵守实验室规章制度，严守技术保密。遵守公司规章制度和劳动纪律，积极参加业务学习，不断提高自我业务能力。

1、根据公司总体战略规划及年度经营目标，以及销售部门营销规划，制订公司产品的年度产品开发;

2、对公司现有产品与市场部门沟通，对产品进行跟踪，根据市场反馈情况，及时改造产品中可能存在的问题，使产品适应市场需求，增加竞争力;

3、负责组织产品设计过程中的设计评审，技术验证和技术确认;

4、负责研发产品、推广产品相关技术，对技术文件制定、审批、归档和保管，协助生产部门做好相关工艺方面工作;

5、建立健全技术档案管理制度;

6、负责公司相关产品新产品、新技术、新工艺等信息资料的搜集、整理、归档。

新产品开发程序

新产品开发主要程序包括：规划设想，调查分析，可行性研究报告，技术开发设计，实验试制，用户试用，鉴定验收，改进阶段，小批量生产，批量生产和销售等。

1、规划：根据市场调查和预测市场需求，在充分分板各种因素的基础上，对提出新产品设想;

2、调查分析：根据新产品的规划设想，广泛收集有关新产品设计、制造技术工艺、原辅材料、销售市场、影响等信息，并对信息进行资料分析整理汇总;

3、根据调查结果客观做好新产品的可行性研究报告，报请公司论证决策;

4、技术开发设计：根据可行性研究报告，提出产品设计方案，并提出产品开发思路，同时申请上级科技主管部门立项审批，争取政策的支持。

5、实验试制：在新产品试制期内，通过对其生产原料、生产工艺、经济可行性进行评价考核，以便找出缺陷加以改进;在新产品基本定型后，报相关检测机构检测，并制定各种必要的文件。

6、用户试用：新产品经检测达到预期效果后，进行用户试用和宣传、听取用户对新产品的评价。

7、鉴定、验收：根据新产品研制开发、检测、试用等情况，整理编织相关鉴定、验收材料，申请组织鉴定验收(权威机构)。

8、改进阶段：根据试制、试用情况新提出的问题和建议，按必要性和可能性纳入产品开发，以便修正开发设计中的失误和考虑不周造成的缺陷。

9、小批量生产：其任务是对开发设计和生产工艺再次进行实际验证，并进一步进行试销和宣传，逐渐打开市场。

10、批量生产和销售：产品定型，成线生产，新产品投放市场，批量生产和销售。

新产品保证

研发部的岗位职责篇7 岗位职责：

1、全面管理产品开发部的各项工作，负责开发部日常工作的调度、安排，协调本部门个技术岗位的工作配合;

2、负责与设计开发有关的新理念、新技术、新工艺、等情报资料的收集、整理、归档;

3、负责组织本门员工对专业知识和新工艺技术的学习，不断提高整体艺术水平;

4、负责组织力量解决产品技术上的重大难题，指导设计重大技术问题的研究和处理; 二、量表法

5、负责新产品的开发并组织实施;

6、负责开发部所有产品图纸、技术资料的审查;

7、协助解决设备生产制造的技术质量问题及协助处理产品售后服务事宜。

研发部的岗位职责篇8 1、严格遵守公司各项规章制度，服从公司指挥，认真执行各项工作指令。

2、建立并完善产品设计、新产品试制、标准化技术规程、技术信息管理制度，组织编制新产品开发，负责新产品的开发、设计和论证工作。

3、根据产品要求编制先进、合理的产品工艺方案、工艺文件，设计工艺装备和工序专用的工具、夹具、量具、检具。

4、解决产品在生产过程中出现的技术问题，负责生产技术难题的研究、分析和解决工作。

5、对现有产品进行销售跟踪，根据市场反馈的情报资料，及时在设计上进行改良。

6、负责企业标准化工作4、负责科研基地和科研团队的建设。。

7、负责编制技术培训，并组织实施，不断提高作人员的业务技术素质。

研发部的岗位职责篇9 一、岗位名称：

技术研发部

二、职务关系

1、直接上级：执行。

2、直接下级：设计员。

三、岗位职责

1、组织编制研发部各项规章制度、工作程序、工作要求及实施细则，上报审批。

2、严格贯彻执行各项制度、工作流程及作规范，并对执行情况进行监督检查。

3、根据企业的实际情况，负责组织修订、完善部门制度、工作流程等，并发布实施。

4、组织、临督工艺方案、工艺流程的设计工作，审核工艺设计方案。

5、参与新产品的设计开发管理工作。

6、组织、指导设计新产品图纸并进行交底工作。

7、审定各新产品设计文件，控制设计质量。

8、负责设计的变更、评审及修改工作，及时满足生产的需要。

9、负责对研发人员的设计成果进行审核、确定和放行。

10、负责研发部各职位工作的分配、指导、监督与考核工作。

11、负责本部门设计人员的资格审定工作。

12、按工作程序做好与销售部、技术部、生产部等相关部门的横向沟通，及时解决部门之间的争议。

14、组织企业内部与外部的技术协作和技术交流活动。

15、接受布置的专项任务和临时性任务。

四、岗位权限

1、对部门员工的考核评价权。

2、对部门员工的面试和录用任免权。

3、对研发工作的审核权。

4、对技术的处理权。

5、对新产品研发方案的提报权。

研发部的岗位职责篇10 1、负责项目设备电气部分设计，积极参与新产品开发设计工作，并提供可行性报告。

2、负责对电气工程师的工作任务安排及其它的相关管理工作,对其工作任务进行前期的协调，过程的跟进，后期的把关，确保设备按时完成。

3、提供机械、工艺设计方面所需的数据材料及电气方面问题的解决方案。

4、负责工控产品的设备资料,软件的统一管理及相关作规范,规章制度的制定和完善。

5、完成,部门安排的其他工作。

6、负责审核电气物料采购清单所列信息，并提供相关技术支持。

7、负责公司电控设备的使用指导和定期检查，将结果以书面形式传递到部门或人。

8、负责向公司提供该专业学科的前沿咨询信息和新项目的技术研发。

9、负责公司涉电部分技能的工作提高。

1、负责建立和完善工艺作方法、制定工艺规程；

2、负责生产工艺、技术标准的管理与监督。深入车间一线，监督工艺规程、产品配方的执行情况；

4、负责自动贴标机标签内容的设计、上传；

5、负责实施基础性研究试验，并详细记录试验数据并分析，指导生产改进工艺；

6、负责传统工艺技术的传承与创新。

1、根据市场部产品规划，完成新产品开发的技术可行性报告及立项报告；

2、提出部门自主研发项目及技术可行性分析，市场部进行调研。

3、参与新产品开发项目的立项评审

4、负责组建产品研发小组、项目变更、实施与项目结项等工作；

5、负责组织新产品的项目预算；

6、实施新产品口味的开发，并组织内部测评，并对测评结果进行分析改进；

7、实施产品转化的小试、中试、大试试验；

8、负责新品中试后投产前市场所需样品的制作。并获得相应的质检报告；

9、负责新产品开发各阶段试验资料、数据的整理，形成整套项目资料并存档；

10、负责新产品标签技术性内容的提供；

11、负责新产品的工艺文件的编写、新产品工艺培训和指导工作。

三、配料工作

1、负责生产加工的辅料和香辛料的配制、包装、编号工作，做好配制记录；

2、对配料室库存辅料和添加剂进行规范化管理，标识清楚、分类清晰；

3、负责配料室所需香辛料、辅料及添加剂台账的建立、更新与维护；

4、要严格遵守保密协议，做好产品工艺、配方的保密工作。

四、综合管理工作

1、负责技术研发部各项项目试验资料的汇总和产品档案的建立更新、存档、保管工作；

3、负责各项费用数据的整理、归档，以月为单位向财务提报各项目的费用使用情况；

4、负责技术研发部所有试验原辅料的请购及入库工作，定期对技术研发部的试验物料、试验产成品进行盘点及处理工作；

5、负责新产品原辅料成本的提报工作。

任职要求：

1、本科及以上学历，食品类相关专业；

2、5年以上相关管理岗位从业经验，或10年以上相关岗位从业经验；

4、具备良好的管理能力，能对研发项目进行良好的管理；

5、精通食品加工及同类行业产品的加工工艺及流程；

6、熟悉本企业产品技术情况；

7、具备稳定产品工艺的能力；

9、具备敏锐的思维能力和创新意识；

10、对本部门及中心员工起到技术指导的能力；

11、具备解决部门内、外业务的能力

12、熟悉PPT、Excel等办公软件，掌握时间管理、工作管理的技能；

14、具备较强的组织协调能力及良好的沟通能力。

研发部的岗位职责篇12 1、负责产品图纸、工艺文件的描写；

2、负责技术性文件的编号、管理、发放、借阅、收回等工作；

3、保存公司产品相关图纸资料、合同、管理性文件及其它电子资料，负责部门所有文件资料的统一整理、收发、建档和保管工作；

4、协助做好各类项目申报的前期资料整理工作；

5、协助处理部门日常事务并负责部门文件资料的管理与信息处理及产品样板的管理。

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人效分析怎么分析

13、善于发现问题，敢于提出问题，积极解决问题；

人效分析方法如下：

5、对各分支机构培训业务和教师的技术支持。

在进行这些的人效指标的之前，我们要先了解公司的财务信息，因为人效的指标分析很多都是建立在公司的财务数据上，所以你要了解一年公司的营业收入，成本，净利润，人力成本，工资成本等这些数据。

1、首先要了解总的人效数据，要知道一年人力成本多少钱，公司成本多少钱钱，工资花了多少钱，这些是做下面人效分析的基础。

2、第二个维度要去分析各项人力成本的占比，要了解人力成本在公司总的成本的占比，要去计算人数和人力成本，人数和公司运营成本之间的关系，因为人力成本和公司的人数应该是一个正向的数据关系，通过是这个分析，能判断出公司今年的人力成本和人数是否正常，并且可以预测明年的人力成本数据。

3、人力成本效率，这个维度需要做几个指一、经营状况总结分析标的计算，人力成本效率，人均人力成本，全员劳动生产率，这些指标从两个维度去对比，一个是和公司的历年的数据做对比，来判断数据的正常，另一个是和行业的数据做对比来判断公司的这些效率数据在行业属于什么样的地位，用过这些数据，来判断公司人力资源的竞争力。

人效管理怎么做？

大多企业对于人效管理还处于摸索状态。这里，谈谈在实践中总结的人效管理思路。

这意味着要在组织与人力资源管理领域进行“全面体检”，以数据呈现人效、队伍（组织+人才）、职能等维度的精准状态，对其表现水平进行判断，并形效提升的方向性建议。

为了实现这种诊断，需要IBR的三大基础：I即指标（Indicator），让人力资源专业实现从定性到定量；B即指标的基线（Baseline），让我们得以对企业的数据盘点结果进行判断，是高了还是低了；R是规律，即指标之间的协动关系（Rule），让我们能够找到影响人效的合理方式。

第二步人力资源战略制定与规划。

首先，要基于模型和数据，分析选择企业的人力资源战略方向，即激励型或赋能型人力资源战略。这一步相当重要，但却常常被忽视。传统人力资源规划模式缺乏人力资源战略，思路零散，导致选用育留各自为战，沦为了“人力补给”。

而后，再根据人力资源战略选择，发展出人力资源规划，具体包括人效规划、队伍规划和职能规划三个层次。在人效管理中，由于以人效的数据作为牵引，人力资源规划会更加精细、科学。

第三步人力资源效能管控方案。

这意味着要为企业的各类部门确定不同的人力资源配置思路，以各种方式定向干预，确保人力资源精准注入业务（不浪费），成为推动业务的强劲动力。

一方面，深度理解前台业务部门是必须的，业务所处阶段、业务的属性、对于公司的战略地位等都必须要理解。另一方面，还要深度理解中后台部门的输出标准、价值创造规律等信息。

第四步人力资源的职能优化方案。

有了前面的步骤作为基础，人力资源职能优化的方向就很明确了，企业可以自行选择最适合自己的方向，铺排改进，按阶段逐步推进。

根据我们的经验，组织构架、人员汰换、薪酬考核和人才培养四个方向上，都能找出人效提升的巨大红利空间，一挖一个准。

人力资源专员应该具备那些能力和知识

问题一：知识和技能包括哪些方面 2，基本知识与基础技能。一般来说应该具备这样几项，首先是电脑能够熟练作，能够有效运用电脑提高自己的工作效率。其次是外语，全球化经济形式下，任何一个有抱负的企业在人力资源这个职位上都对外语有着要求，而无论本身业务目前是否与外语有关。甚至可以这样说，目前拿着处薪的人力资源，外语能力都比较强。再次是文字表达与语言表达能力，这两者不但是交流沟通工具，也是人力资源的工作工具。就是文献或资料搜索、检阅的知识和能力，这个可以说成是学习能力，但一般来说作为基础知识与技能比较适合，包括能够熟练使用各种资料检阅工具，无论是互联网里搜索引擎还是图书馆的查阅工具等。3，专业知识与技能。一般意义上包括人力资源管理的各个模块。而对各个模块的掌握应该是系统的，而不是片面和单纯的。举例讲，在组织设计这个模块里，您不但要知道什么样的企业适合什么样的组织结构模式，还要知道职能设计层次设计部门设计职权设计横向联系设计管理规范设计职务设计等内容，在职位设计里，您不但需要明白岗位分析与岗位评价的意义，并且知道怎样运用诸如现代的评价与分析技术……4，以人为本的管理理念。什么叫以人为本，一言以蔽之，就是工作以人为服务对象。知识经济条件下，企业里，生产资料次与老板之间的关系变得如此的扑朔迷离，重视员工，员工，以人为本不再是口号，而是需要在工作中进行体现的。举个例子，在传统的组织中，是按照这样的一种逻辑来组织生产的：根据环境因素来确定组织的发展战略，根据环境的发展战略来构建组织的结构，设立相应的职位，并赋予一定的职权，然后，再根据各职位对人员能力和素质的要求来聘任相应的员工。但这种方式的弊端已经越来越地表现出来，即员工是被动地被安排从事某项工作，不能发挥出个人的积极性和创造性。而在知识经济中，知识是最重要的生产要素，人是知识最重要的开发者和载体，也是知识转化为生产力的关键环节。因而在组织结构的设计与调整中，必须贯彻以人为本的原则，充分考虑改善和提升员工的需求，促进员工的沟通与合作，激发员工的积极性、创造性。在此基础上的模拟分散管理、事业部及超事业部结构等就是沿上述组织结构创新方向而设计的。超事业部是在传统的M型结构基础上，在总部和事业部之间增加一个管理层级，称之为执行事业部或超事业部。超事业部实际上是在分权基础上实行必要的集中，由超事业部对几个相关的事业部进行统一的，整合几个事业部的力量，充分利用几个事业部之间的资源共享和资源优势互补，在开发市场和开辟市场等方面，激发各单位互助的愿望，进行互助的活动。5，良好的人文素质修养以及全面的知识结构。由于人力资源管理是面向人的工作，而工作本身要求在专业管理与其他方面加强协作。所以，人力资源的知识必须是全面的和广博的。一般认为要求具有与人力资源专业知识相关的知识，包括了哲学，文学，心理学，学，学，组织行为学等。一个热爱的诗歌的孩子对充满了对爱和善的渴望，一个喜欢弹钢琴的孩子他的审美观应该是健康向上的，一个热爱美术的孩子他对事物的判断应该具有超过一般人的认知……6，良好的心态与持之以恒的毅力。为什么这个问题需要提出，我觉得这个与目前的人力资源管理环境有关。应该说很多人力资源是希望运用自己的现代人力资源管理知识和技术服务于企业，为企业发展作出贡献，但无论是KPI，平衡计分卡或所谓岗位评价技术，宽带薪酬等，都需要一个好的环境去实施，事实上目前有些企业不具备这样的条件，所以，即便您掌握了所谓的技能与知识也注定了尴尬。另一方面，目前大家都在争先恐后的谈做战略伙伴做......>>

问题二：求知识技能题怎么写前面两个有理数，后面两个无理数

问题三：在中，个人技能怎么填写？就写你的特长，你会些什么东西

比如：熟悉计算机基本知识、microfost off办公软件，掌握CAD、photoshop等制图软件。

获得计算机二级证书（C语言）。能熟练使用水平仪、全站仪。等等

问题四：知识结构怎么写 5分知识结构人力资源调研分析：:是指你通过学习这个专业,你掌握了哪些知识.一般情况下,电算会计专业,主要是强调你的会计专业知识掌握情况,以下知识结构描述仅供你个人参考,请你根据自己的实际情况进行描述:

1. 熟悉我国财经基本方针、政策和法律法规；

2. 掌握会计、统计及审计的基本理论和方法；

3. 了解财政、税务、金融的1基本知识；

4. 具有从事具体行业会计工作的能力；

5. 具有熟练的珠算、点钞、计算器作技能；

6. 具有计算机作技能和使用会计软件的能力。

主干课程:是指你所学的电算会计主要学习了哪些专业课程.一般情况下都是涉及到该专业比较相关的课程,具体的课程请自己查看所过学的主要课程或请教你的任课老师,不包括数学/语文等常规性课程.以下主干课程描述仅供你个人参考,请你根据自己的实际情况进行描述:

求采纳为满意回答。

问题五：知识技能有哪些由于工作原因，一直与人力资源这个职位有着相当的关系，在其上中下游都经历过。那么什么样的人力资源是人们满意的，就特定的这个职位，谈谈个人的看法。这里不涉及到普遍管理者或中层干部的知识或能力。

1，具备人力资源管理意识。什么叫人力资源管理意识，简单说就是明白人力资源管理的意义，知道企业为什么需要人力资源管理和人力资源管理工作者应该肩负什么样的使命。3：积极应对新课程，努力尝试，让自己的课堂成为孩子们的乐园。

2，基本知识与基础技能。一般来说应该具备这样几项，首先是电脑能够熟练作，能够有效运用电脑提高自己的工作效率。其次是外语，全球化经济形式下，任何一个有抱负的企业在人力资源这个职位上都对外语有着要求，而无论本身业务目前是否与外语有关。甚至可以这样说，目前拿着高薪的人力资源，外语能力都比较强。再次是文字表达与语言表达能力，这两者不但是交流沟通工具，也是人力资源的工作工具。就是文献或资料搜索、检阅的知识和能力，这个可以说成是学习能力，但一般来说作为基础知识与技能比较适合，包括能够熟练使用各种资料检阅工具，无论是互联网里搜索引擎还是图书馆的查阅工具等。

4，以人为本的管理理念。什么叫以人为本，一言以蔽之，就是工作以人为服务对象。知识经济条件下，企业里，生产资料次与老板之间的关系变得如此的扑朔迷离，重视员工，员工，以人为本不再是口号，而是需要在工作中进行体现的。举个例子，在传统的组织中，是按照这样的一种逻辑来组织生产的：根据环境因素来确定组织的发展战略，根据环境的发展战略来构建组织的结构，设立相应的职位，并赋予一定的职权，然后，再根据各职位对人员能力和素质的要求来聘任相应的员工。但这种方式的弊端已经越来越地表现出来，即员工是被动地被安排从事某项工作，不能发挥出个人的积极性和创造性。而在知识经济中，知识是最重要的生产要素，人是知识最重要的开发者和载体，也是知识转化为生产力的关键环节。因而在组织结构的设计与调整中，必须贯彻以人为本的原则，充分考虑改善和提升员工的需求，促进员工的沟通与合作，激发员工的积极性、创造性。在此基础上的模拟分散管理、事业部及超事业部结构等就是沿上述组织结构创新方向而设计的。超事业部是在传统的M型结构基础上，在总部和事业部之间增加一个管理层级，称之为执行事业部或超事业部。超事业部实际上是在分权基础上实行必要的集中，由超事业部对几个相关的事业部进行统一的，整合几个事业部的力量，充分利用几个事业部之间的资源共享和资源优势互补，在开发市场和开辟市场等方面，激发各单位互助的愿望，进行互助的活动。

5，良好的人文素质修养以及全面的知识结构。由于人力资源管理是面向人的工作，而工作本身要求在专业管理与其他方面加强协作。所以，人力资源的知识必须是全面的和广博的。一般认为要求具有与人力资源专业知识相关的知识，包括了哲学，文学，心理学，学，学，组织行为学等。一个热爱的诗歌的孩子对充满了对爱和善的渴望，一个喜欢弹钢琴的孩子他的审美观应该是健康向上的，一个热爱美术的孩子他对事物的判断应该具有超过一般人的认知……

6，良好的心态与持之以恒的毅力。为什么这个问题......>>

问题六：从业人员应当掌握的知识和技能包括哪些为了适应发展和需求，一位好的会计必须要具备相应的许多重要技能，这些技能如下： 1、珠算技能珠算是以算盘为工具，运用手指拨珠，进行数字运算的一门计算技术。会计职业入门的珠算技能要求是，能运用珠算的基础知识、方法、技巧，熟练

问题七：计算机专业技能怎么写啊 1．具有计算机及其应用的基础知识。

2．熟悉80×86微处理器的结构、人力资源管理分析过程应视为帮助人力资源管理人员作出改进工作、提高管理效率、开发和人力资源的有效途径。通过分析能迅速地帮助企业发现人力资源管理工作中存在的问题，提高管理水平；可以使企业管理者与分析人员双方的实践经验和知识技能得以交流，有利于提高企业管理者的经营能力。 ;原理及其宏汇编语言程序设计。

3．掌握个人计算机的工作原理及逻辑组成和物理结构。

4．掌握Windows作系统的主要功能、原理、配置及其维护管理。

5．熟悉个人计算机常用外部设备的性能、原理及结构。

这些是作为计算机维护人员应该掌握的知识。

另外对于时间经验不用写的太夸张，人家一看就很，一个没出校门的学生怎么可能有那么多的实践经验。但是一定要写上经常帮同学解决电脑方面的问题。

另外个人介绍要写的丰富一恭，技术不好。就让人家对你的人感兴趣。

问题八：幼师必备的专业知识和专业技能有哪些必备的话就是普通话和，相关的技能证有三笔字，简笔画，计算机一级，（因为有时候要做PPT）英语二级（在双语还是需要的），然后要会写教案，做道具，上课，手工，音乐，钢琴，跳舞……

问题九：教师在知识技能发展方面的内容有哪些 1:苦练基本功:一口标准的普通话，一手漂亮的字，准确的表达能力和敏捷的反映能力是一个好教师所必备的自身素质

2:掌握现代教育技术，培养现代化教育意识与教育教学能力，除了掌握现代教育技术还能够熟练地运用教学网站，可以在高考资源网、中考资源网、无忧试验网等优质的网站上面找到自己想要的课件或试卷，可以从高中视频网，小学视频网等教学视频网站中吸取名师讲课的精华。

4：在教育行业当中，做对外汉语教师是很有发展的，而且也是适合在国外发展，需要具备的是专业的教学技术以及权威的CETTIC对外汉语。

问题十：专业技能有哪些这个问题要看你是做啥方面的啊比如设计人员专业技能就是各类设计软件的熟练使用；质量人员就是各类质量体系跟质量管理工具的掌握；IT行业的人还得分精通的是硬件还是软件；技术研发人员就更多门类啦，请问你想问啥呢？

人力资源管理分析方法有哪些？

2、负责建立项目研发台账；

人力资源管理分析方法有哪些？

人力资源分析方法是有效管理的重点，以下是我整理的人力资源管理分析方法有哪些？欢迎参考阅读！

一、问卷调查法

问卷调查法也是人力资源管理分析最常用的方法之一，即通过设计问卷来了解企业员工的意愿。依据不同的人力资源管理分析目的，可以设计出调查对象不同、结构不同、调查内容不同的问卷。对调查结果进行加工、分析、核对后所提出的相应的改革措施，员工也易于接受。经验表明，人们对他们能影响的决定是支持的。

问卷调查法可以用来分析企业运营状况，也可以用来分析单个人力资源管理部门的管理效果，是人力资源管理分析中最有效的.方法之一。

问卷调查法，调查面较大，属抽样调查方法。问卷调查的进行一般先作问卷设计，根据调查目的编制一套结构性的问句，并由回答人在不受干扰的条件下填写，在规定时间内收回，由调查人员汇总整理。问卷调查中必须注意如下几点：

（1）问句贴切，用词正确，所问之处与调查目的相一致。

（2）一问不能两答，语义明确，不要含糊其辞。

（3）不用威胁性的语句。

（4）问句排列要合乎逻辑，便于回答者思考。

（5）问卷回收率必须达到一定比例。

（6）要作问卷信度分析。

（7）问卷设计好后，要进行实测，并进行完善。

（8）问题可以采用封闭性和开发性相结合的方式。

量表法是一种标准化的等级量表，通过组织测评、员工测评、自己测评等多种途径，对人员管理状况进行全面调查的方法。

量表法的优点是调查项目设计严格，调查的问题明确，被调查对象的意向选择比较规范，计量方法统一而又合理，调查结果便于计量，便于比较分析。

面谈是人力资源管理分析的一个有效的方法。一名的分析人员只需与少数人进行面谈，便可以对企业人力资源管理乃至整个企业状况有较准确的概念，并对组织运转状况有较准确的认识。因此，面谈是人力资源管理分析人员获取手资料的一个有效的方法。

四、统计分析法

统计分析法即对人力资源管理部门提供的有关报表用数理统计方法分析综合，揭示某方面的变动趋势。由于统计分析手段较客观，所得出的数据也较有说服力。

五、个案分析法

寻找和选择典型、典型人物、典型单位进行人员组织、结构、功能、发展规划和人力开发方面的研究，力求分析方法的科学性和应用上的可作性。

六、图像描绘法

人力资源管理分析的目的在于改善人力资源管理状况，最终需通过分析人员、企业管理者和全体员工三方共同努力，促进企业的发展。因此，分析人员将分析结果加以量化成图像，让全体人员参观，听取分析人员的解释和评论。显然，用这种方法所取得的效果比刻板的说教更易于让员工理解，也较容易获得他们的支持；也就是起到“一图顶千字”的效果。相反，大量的文字和数据则往往使人不知所措，因而缺乏说服力。

七、德尔斐法

德尔菲法，又叫专家法、背靠背法，其基本步骤是由分析人员对企业有关方面获取数据或数据抽样（通常会列举25个问题），然后分析这些数据，并作出带有几个探索主要方面问题的初步报告，再将可供选择的处理观点制成一览表，要求对此提供反馈或不同意见，当那些步骤得到限度回答时，即可定稿。

八、功能测评法7、财务预测：展示公司的财务预测，包括收入、成本、利润等。

功能测评，用于组织各类人员德、智、体、能、绩的测量与评定，是一种定性与定量相结合的，可用于人力资源考核与人才选拔的科学方法。人力资源功能测评包括素质结构、智力结构、能力结构和绩效结构四个方面的要素。人力资源功能测评在进行评定时，既要有足够的评定人数，又要分层分级加权，从多个角度获取信息，防止评价结果的片面性，测评时常用到层次分析方法。

九、观察法

分析人员到企业进行实地观察、现场调查和询问，对企业人力资源的状况有一个直观的了解和感性认识。这种方法虽然直观，但对较大规模的企业来说，则需投入较多的人力。要准确分析，还必须借助其他方法。

除此之外，企业人力资源分2、员工的业务培训无法满足日常经营的要求。析的方法还包括：层次分析测评法、人力资源指数法等。

如何快速成为一个的人力资源从业者？

为保证培训的顺利开展，培训一定要与授课讲师提前沟通，请讲师准备培训相关资料，一般来讲培训资料包括但不限于：学员手册、案例资料、课堂练习资料、考试试卷等;培训的主动沟通很重要，沟通越到位、要求越明确，讲师准备的越充分，如果不事先沟通，讲师很可能按照自己的习惯备课，而不能满足你企业的培训管理要求。

想做个的HR，根据我的经验，要做好定位，自我完善、服务一线，一切工作从本性从发，才能实现企业和个人共同发展，也只有企业发展了，个人也就发展了。

1、首先，要定位实现和创造什么样的价值？

HR是个通用职位，在公司内部根据层级和具体从事工作，称呼也有所不同，越是大公司分工越细。每个公司，由于所处行业、公司发展、管理理念和要求不同，对HR具体要求也不同，因此首先是要定位，你具体负责什么工作、职业途径如何、公司要求是什么，来具体定位，能为公步进行组织与人力资源数据诊断。司贡献什么、自己能得到什么？要长远结合，不能眉毛胡子一把抓，要抓住重点。

比如，在一个刚成立快速发展的公司，考虑的是如何，在成长性企业考虑的是建立规范、完善激励机制；在成熟期企业就是要挖掘潜力，提高劳动生产率。

2、其次，知识结构要全面，尤其是培养服务一线实践能力

过去HR强调是职能管理和职业发展，现在HR定位在转变，强调的是不能服务一线，原来是一线提需求HR来完成，现在是要HR用专业眼光到一线发现需求，解决问题，这也是HRBP价值。

因此，现在HR不仅要懂专业知识，而且还要懂业务，从业务发展来分析人才、培养、考核和激励，因此实践能力要求提高了，天天窝在办公室搞PPT、画图表时代过去了。

3、，还是要在“人”主观能动性上来工作

HR，围绕的还是人，由于随着技术发展，人的主观能动性在工作中作用越来越大，如何从人性来解决问题成为HR主要的工作，尤其是人才培养和激励上将成为主要的工作，尤其是三、面谈法人才培养，只有真正体会人的基本心理，管理实践才能真正激发出员工积极性，比如华为，就是做到了企业文化和管理理念、管理实践的统一，才真正激发出了员工本性，实现企业快速和健康发展。

企业的情况分析报告

4)培训前再次确认学员能否按时参加培训，如有变故督促学员办理请手续，或请其它相关人员参加培训。

篇一：公司年度人力资源状况分析报告为了更好地完善公司的人力资源制度改革，帮助公司人力资源管理走向规范化、标准化、职业化，通过有效管理，更大程度提升调动员工工作积极性。本次人力资源分析主要采用了问卷调查、员工行为观察、员工代表沟通交流、整理汇总历史资料等方法，通过这些方法基本清晰公司人力资源管理的现状，并对公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告：

6、负责相关技术、工艺文件、标准样品件的制定、审批、归档和保管;

部分公司的人力资源现状

一、总部人力资源结构分析

（二）不包括基层后勤辅助类岗位的总部员工现有107人，其中男、女比例如下

（三）高层队伍结构分析

高层队伍的年龄结构良好，平均年龄44岁，年富力强，学历结构较合理，全日制学历均在大专及以上，资质上有6人（占55%）持一级建造师证，职称上36%为高工，18%为中级，18%为助工，28%没有任何职称。

高层队伍的结构缺陷主要是73%的高层是从事项目施工和项目管理出身，司龄10年以上，缺乏专业的企业管理方面的训练，在11名高层中只有2名是在2012年通过引进的，有一定现代化企业管理经历。高层人员的职称和资质匹配度不足以应对企业发展需求

（四）中层队伍结构分析

中层队伍的平均年龄是38。7岁，年龄结构如下：

中层队伍的工龄结构分析：现有人员中54%是在2010年改制后通过引进的，优势在于这批人即拥有一定的新知识和新技能，又有较好的工作经验，同时劣势是缺乏对建筑行业的认知。其余在改制前入职人员，其在中恒工作时间均超过10年，企业忠诚度较高，同时缺乏的是专业的职业化训练和素养。

中层队伍的学历结构分析：本科占29%，大专占46%，中专以及下占25%。通过函授或其它在职教育形式，90%大专及以下学历的员工有提升，获得大专及上学历，同时还有二名中层获取MBA硕士学历。

中层队伍的职称和资质结构分析：职称上8%为高工，13%为中级，17%为助工，62%还未获得任何职称。资质上有8位（33%）中层获得一级建造师。缺陷是：职称和资质持有率太低，有待提升。

（五）基层队伍结构分析

基层队伍的平均年龄是30。6岁，具体占比如下：

基层队伍的学历结构如下：

基层队伍工龄结构分析

基层队伍的职称和资质结构

目前公司总部84名基层员工中只有3人有国有中级工程师，有14人是助工，其它人无任何职称，资质方面只有1人持一级建造师证，大部分基层员工都无建造师证（部分老员工所持二级临时按政策在具体经营方面无太大用处），这意味着这部分员工将是未来公司一级建造师新增的空间和来源。

二、事业部及各办事处、分公司经营体系人力资源结构分析

1。公司的业务量和收入取决于公司经营体系的人员业务水平，目前公司经营类人员共计71人，包括6大事业部（江西、成都、西部、长三角、珠三角、环渤海），其中事业部、副有9人，办事处经营代表32人，分公司业务代表24人，江西事业部经营岗6人。

2。经营体系人员平均年龄30。6岁，其中30岁以下占61%，年龄结构相对是比较合理的，具体如下：

3。现有经营人员学历专业是工民建的占40%，其余60%主要是管理类和综合类，没有市场营销类。

4。经营体系人员的学历结构分析：中专及以下学历占40%，大专学历占50%，本科学历占10%，相对学历普遍偏低，有待提升体系人员的整体素质。

5。经营人员的司龄结构分析：

6。经营人员的职称和资质结构分析：目前在71名经营人员中只有7人有国有工程师，5人为助工，其余均无职称，资质方面只有3人有一级建造师。鼓励经营人员也参与一建培训，带证招投标，更方便工作。

三、自营项目人员结构分析

1、目前公司有四大自营项目：即富源花园项目、青山湖公租房项目、方大上上城项目、九江皮草城、永修农贸市场。共有163人，其中实、见习人员36人。

2、自营项目人员的年龄结构：平均年龄在34岁

4、人员学历结构：

5、自营项目人员职称和资质结构分析：目前项目上人员的职称情况和资质情况都不是很理想，前面也分析了项目上年龄层是二头大、中间小，年龄超过40岁的而未持证的人员，现在要重新通过考试取证，十分有困难，主要是实践经验丰富而理论知识欠缺，年龄小于25岁的，可能书本知识能背下，但又欠缺实践经验，所以同样难以通过。只能先着手完善年龄小于25岁员工的员证和二级证，同时对中间那部分25－35岁的员工鼓励他们去参加一建培训和取证。

四、联营项目人员结构分析（包括鹰潭BT、半山半城、赣州国光）

1、联营项目：所有非自营项目，不论哪种承包模式，均计为联营项目，目前共计107人。

2、联营项目人员年龄结构：平均年龄34岁

3、人员司龄结构：

4、学历结构：联营项目人员本科学历只占10%，大专学历占28%，其余均为中专及以下学历，普遍学历偏低。

5、职称和资质结构：普遍只有员类证书，16人有中级职称，一级建造师只有1人，二级建造师17人，其它均是无职称无建造师证的。这类人员将是2015年必须参与一建培训和取证的人员。但通过电话访谈，大部分外派人员担心的是考试时因工作等原因无法参与，需要总部统筹规划安排。

第二部分人力资源管理现状诊断

总体上，公司具有一定的人力资源管理观念，管理水平也在不断改善，但是由于历史原因、企业文化、体制等企业自身的原因，人力资源管理仍然存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、职能未充分发挥的问题，且已影响和制约着公司未来的发展。

一、公司人力资源管理理念方面存在的问题

（一）公司对人力资源没有足够的认识

公司管理层缺乏战略性人力资源管理观，人力资源管理与公司的发展战略尚处于事务性结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。

（二）公司管理层还未完全树立人力资本投资观。

篇二：公司经营情况调查报告

一、企业概况

公司成立于2006年2月，注册资本1000万元，地址位于镇村，是一家专业生产食用酒精和淀粉制品的企业。法定代表人：，股东占公司60%的股份，股东占公司36%的股份，股东占公司4%的股份。公司下设人力资源部、财务部、市场部、车间等内部管理机构，，现有职工人，其中大中专学历以上占30%。

2009年公司被评为市农业产业化重点龙头企业，2010年被评为安全生产标准化企业，2009年和2010年连续两年被评为纳税超百万元企业；并经市工信委、酿酒协会、局进行产能核定，号文件《关于公司食用酒精生产线符合产业政策的函》批准生产。

2013年末公司总资产15137万元，其中固定资产10768万元，占地面积77亩。公司成立之初至2012年期间依靠镇丰富的木薯资源，引进国内外的工艺技术进行食用淀粉和酒精生产，所产“”牌食用淀粉及酒精，应用于造纸、粘合剂、纺织、食品、、化工等行业，主要销往、等地。

几年来，先后投入了大量资金，对生产工艺、环保设施进行了全面的升级改造，完成了年产3万吨酒精生产线技改项目建设、年处理108万立方废液量的环保处理站项目建设、年产1200万Nm3/a生物质燃气的厌氧系统项目建设，25T/h混烧甲烷的生物质节能锅炉项目建设、年发电量1080万度的蒸汽发电站项目建设、年产1万吨生物有机肥项目建设、1万亩农业园项目建设等。但自2012年以后，当地木薯种植锐减，公司木薯淀粉生产线停工。公司于2013年至2014年投入资金八千多万元对食用酒精生产项目进行了技术改造。目前，项目已竣工投入生产。

二、财务及经营状况分析

公司提供了2012年度、2013年度审计年报（审计意见为无保留意见）和2014年9月份财务报表，财务状况反映见下表：

（一）财务指标说明

1、截止2012年末，公司的总资产为11588。08万元，其中：流动资产为4315。20万元，占总资产的37%，固定资产净值7272。87万元，占总资产的63%；负债合计3411。10万元，流动负债为2411。10万元，长期负债1000万元。

截至2013年末，公司总资产为15137。10万元，较年初增加3549。02万元，其中：流动资产为4368。58万元，占总资产29%，固定资产净值为10768。51万元，占总资产的71%；负债合计5592。29万元，流动负债为3092。29万元，长期负债为0万元。

2、货资金

3、应收账款

截止2013年末，应收账款为94。元，较年初减少751万元。应收账款形成的主要原因是销售款项未到90天借款期，主要应收账款账期均在3个月内，其中公司应收账款61。97万元，公司应收账款32。35万元。

4、存货

截止2013年末，存货余额为2142。72万元，比年初减少594。28万元。

5、预付帐款

截止2013年末，预付帐款为1681。26万元，较年初新增加1138。14万元。主要为公司预付原材料款，其中预付公司680。37万元，预付有限公司480。62万元，预付公司511。93万元，预付公司8。34万元电费。

6、固定资产净值

截止2013年末，固定资产净值7099。88万元，比年初增加700。56

篇三：公司经营状况分析

通过近期的工作，现在作一个全面的回顾：

1、销售：1—6月份

说明：表中毛利润不包含上汽返利共79万。含上汽返利的毛利率≥8% 销售工作总结：、销售工作

销售共95台，各车型销量分别为：

MG3品牌：40台，较2010年增长—32%（2010年销售59台） MG6品牌：53台，较2010年增长39%（2010年销售38台） MG7品牌：2 台，较2010年增长—80%（2010年销售10台）月平均销售量为：16台

售后服务：1—6月份总产值较2010年增长27%（2010年1—6月总产值51万）毛利润较2010年增长24%（2010年1—6月毛利润25万）

进站台次较2010年增长20%（2010年1—6月进站台次11台次）

销售工作总结：

在上汽公司的支持下，公司销售部、市场部、售后服务部、部相互配合，举行大小规模车展和试乘试驾活动多次，刊登报纸硬广告、软文、报花、电台广播多次，并要求销售部组织销售人员对已经购车户进行积极的回访，通过回访让客户感觉到我们的关怀。提高公司的知名度，树立良好的企业形象，在我们和客户搭建一个相互交流、沟通、联谊平台的同时，把更多的客户吸引到展厅来，搜集更多的销售线索。信息报表工作：

报表是一项周而复始重复循环的工作，岗位重要，关系到公司日常工作的管理和上汽公司对考核，为能更好的完成此项工作，根据上汽公司的严格要求，进行对公司的报表工作管理，档案管理：

2011年为完善档案管理工作，主要工作有收集购车用户档案、车辆进销登记、合格证的收发以及用户档案汇总上报等。

其它：

根据政策国3车型需于今年7月1日以前完成上牌的要求，我公司原库存的`17台库存车，有针对的及时拟定销售政策、提成政策，全体员工上下齐动，齐心协力，在保证销售利润的前提下，将大部分国3予以销售，，，，，

分析：

从上面的数据来看，MG品牌的销售相对于上一年度，增长不是太明显，个别车型出现负增长，整体看，公司销售政策制定的销售的毛利率较为合理（销售成本平均11。42万元/台，单台平均销售毛利9263元/辆），但是结合公司较大的经营、管理费用来看，仍然存在亏损现象；一方面，公司为了品牌的形象及维持正常销售管理工作的需要，不得不承担高额的经营、管理费用，而现有MG品牌各车型产生的利润的销售量，无法填补费用的支出，面对汽车行业的实际情况形势，我们每月平均不足20台的销量；客观上，1、2、3、4月份、MG3系列车型新老交替出现的青黄不接，销售的车型空缺，导致我们销售资源的不足，许多原来定车客户出现退定；另外，原有的库存商品车未能够合理的周转，特别是6系，7系车型；再次，急需上牌落户的原有库存国3标准车型的不得不通过优惠让利进行处理，，，由此导致公司不畅的现象。由于上述诸多方面的原因，整个公司1—6月份的经营呈现亏损

售后服务经营分析：依据上述数据说明，由于MG售后服务维修保有量不够，导致维修产值低，经营费用大，全年服务站处于亏损经营。

公司自身存在的问题和不足，简单的概括有以下几点：

1、员工思想教育工作距离公司经营、管理工作，特别是董事会的要求还有距。

3、内部管理不够规范。

4、二级网络的管理部分区域管理不到位；

5、管理人员的思想、意识和心态存在或多或少问题；

6、公司内部的辅助管理配合不到位；部份管理人员管理意识淡薄；服务站同时还存在以下问题：

1．由于长期亏损经营，导致技术工人的薪资偏低，员工思想教育工作难以开展，岗位，人员变动频繁，行业精英难留，技工技术偏低，维修质量难以提升。

2．配件库存积压，配件周转期过长。配件供给不及时（导致维修工期过长）。

3．外协岗位合3、具备专业、充足的技术知识以及技术能力，掌握行业内的技术发展状况以及相关新工艺的研发与使用情况；作执行不到位，影响整体质量。

二、经营分析

结合的经营状况和分析，我们可以清楚的看到，导致公司亏损的根本原因，应该是经营的整体利润和费用的开支存在着不平衡的问题。品牌的分析：

从今年厂方的销售政策、销售数据及公司制定的商务政策来看，该品牌制定的商务政策以及销售利润率应该是比较合理的（平均毛利润率为9。8%，单台平均销售毛利8034元/辆），特别今年上汽公司的商务政策的支持力度较大，但是我们的整体费用相对比较高，一方面，我们应该尽可能合理的进行费用开支的调整及严格管理（许多费用的开支都是相对硬性的，调整弹性和空间相对较小），但更应该从增加销售利润总额进行考虑。

（补充说明：根据上海汽车的发展战略及，2011年由上海汽车全新打造MG6 Saloon是为了满足那些既希望张扬个性自我、又期盼主流认同的购车者的多元化需求，他们体验“个性、气质、创造力”为核心的MG品牌价值，，代表着理性消费风尚回归的新MG3，也是MG3家族系列中的第六代车型。这款A0级车型同时注重更具视觉冲力的外观造型、更潮流时尚的内饰设计、更灵动自由的空间体验、更因人而异的内外表现，这些全新体验都让人耳目一新。预计2011年、2012年，MG品牌汽车将根据国内、市场的需求，陆续推出MG5、SUV、MPV系列的多款车型，以满足汽车消费市场不同消费层的需求。

另：新华1网英国伯明翰6月26日电：26日在英国伯明翰视察了MG汽车英国有限公司。

MG汽车英国有限公司是上海汽车股份有限公司在英国的全资子公司，是家在发达进行批量生产、销售的汽车企业，2005年在英国成立，现有英国员工400人。参观了公司展示及技术中心，听取了情况介绍，并与中英员工亲切交谈。随后，来到总装车间，视察组装流水线，出席MG6新车下线仪式。

在即席讲话中说，MG6汽车项目创造了“英国设计、生产、英国组装”的崭新模式，有效利用了的资金、劳动力和市场，以及英国的技术和管理经验，实现了优势互补，堪称中英友好合作的又一成功标志。希望中英企业界不断挖掘潜力，本着相互尊重、平等相待、互利共赢的精神，加强合作，努力争取更大的成功。

公司中英双方负责人和员工感谢的鼓励，表示将不断创新，生产更多优质产品，为促进两国经济发展和中英合作作出新的贡献。

由此可以确信，MG品牌的前景是极其乐观的，这个品牌是否能够赢得市场应该不容置疑，只是时间的问题。）

根据目前整体市场的销售情况来看，增加单台销售的利润不太现实，的也是必须的，就是根据公司已经制定的商务政策及市场实际情况，提高销售量，从而提升销售利润总额，特别对上汽公司的政策认真的领会并有效的运用，抓住目前市场需求及上汽公司政策支持的机遇，提升全年整体销售量。

制定确实可行的合理的销售政策，加强销售过程的管理和控制。

如何进行人力资源调研

（一）总部现有员工119 人，其中，高层管理人员11人，占9。24%，中层人员 24人，占20。2%，基层84人，占70。6%

人力资源调调查的步骤：

3、调整工艺后相应工艺文件的修改；

2.制定人力资源调查。要树立预算管理意识，做好人力资源调查预算，在保证工作质量的前提下，低成本高效率地完力资源调查工作。

4.统计分析相关资料。人力资源部负责对收集的资料进行分析，并且将以上获取的数据整理为数据、模型、图表或其他电子数据库形式，直观、清晰地描述组织人力资源状况。

5.撰写分析报告。

人力资源调查标准：

每家公司都有自己的“标准”，关键在于这个标准的可作性，人力资源调查的“标准”绝不是岗位说明书。职位（岗位）说明书只能是一个基本的要求，无法清楚地落实于行为表现，它只能作为建立素质模型的参考依据。

人力资源调查的标准一定是“素质模型”，或者叫岗位胜任力模型，是驱动员工产生工作绩效的各种个性特征的。反映的是可以通过各种不同的方式表现出来的行为、个性、技能、知识、内驱力等。“素质”是判断一个人是否能够胜任某项工作的基准和标准，是决定并区分工作绩效好坏、异原因的个人特征总和。

通常来讲，企业素质模型的构架包括两方面，一是核心能力，一是专业岗位所须具备的知识和技能。所谓“能力”，又是指企业经营管理上对某个职级、岗位所需的知识、技巧和行为综合定义。企业能力模型通常包括四大模块：中间的部分是行为、心理倾向，即任职者的性格、价值观、行为模式、风格、爱好等；基于此的企业核心行为能力，则包括为使企业成功实现战略目标，每个员工都必须具备的能力，核心能力反映了企业的核心价值和文化；另外还有能力，是指不同职位和级别的人所需要的能力，是带领团队组织走向卓越的能力，包括处理事务的技能与观点，可以从过去的成功与失败中不断的提炼与完善；还有就是专业能力，是指某一个岗位所需要的特定的专业能力。

人力资源调查的内容：

为全面掌握企业人力资源现状，依据调查工作侧重点的不同，可以将人力资源调查分为人事信息调查、人力资源能力调查、人力资源政策调查、人力资源心理状态调查。

1.人事信息调查。人事信息调查是人力资源调查的基础工作。按照部门和职位分别对任职者的年龄、性别、教育程度、工作年限等因素进行统计，制作《职位结构分析表》、《年龄结构分析表》、《人力资源数量分析表》、《教育程度与人力资源成本分析工具》等，并用图表的形式表示出来，同时进一步探索它们新产品开发过程中，从方案确定审批、试制到批量生产、销售每一阶段都应进行技术经济评价考核，公司应给予资金和技术外围支持，保证开发研制任务的顺利完成。如确定不适应公司发展的新产品，要及时予以通知，并停止实施，以防资金和人力的浪费。与晋升、离职率等之间的关系。比如，考察员工在不同年龄阶段业绩和离职率的分布特征，受教育程度与离职率之间的关系等，为组织进行科学的人力资源规划提供参考。

2.人力资源能力调查。人事信息调查主要是对员工年龄、学历、职称、专业等人事信息的统计分析，有助于直观认识企业人力资源的结构，但是并不能完全反映企业人力资源现状。能力是衡量企业人力资源实力的一个具有说服力的指标。因此，业务能力分析、人际关系能力分析、成就能力分析等反映人力资源现实性和发展性的能力调查比单纯学历、职称调查更重要。

员工的个体能力素质剖析数据，可以对员工职业定位与发展方向进行分析，并对其进一步接受个性化培训提出指导和建议。企业员工的总体素质剖析数据，对企业员工群体的能力优势和距进行分析，可以为企业制定人力资源战略规划提供决策依据。

找出企业目前拥有以及未来需要的关键技术与关键能力，并建立员工能力现状及其发展性的管理系统，制作《人力资源能力分析表》，并将技术与能力调查与招募、培训、晋升等人力资源系统结合。需要注意的是技术与能力调查不是一次即可的解决方案，而是持续的过程，能力调查要及时更新，才能符合企业发展的需求。

3.人力资源政策调查。只有解决了政策和机制问题，人力资源调查才会为人力资源管理奠定坚实的基础。对公司现有人力资源管理政策进行梳理，判断人力资源管理政策的系统性和有效性，分析相关政策是否有助于现有人力资源的保留和开发，是否能够支持组织战略目标的实现。依据组织发展战略，对现有人力资源政策进行梳理和修正。

4.人力资源心理状态调查。个性测试、心理测验是人力资源调查的一项重要内容。对员工的行为进行预测，不但有利于做好人力资源规划工作，也可为组织制定有针对性的政策，采取相应的管理措施提供参考。企业应该逐步建立员工心理档案系统，用科学的手段了解企业员工的个性特征、行为偏好等情况，通过观察和研究员工个性与离职率以及其他管理因素之间的相关关系，制定合理的人力资源规划，有的放矢地制定各项管理制度，员工行为导向符合组织期望的行为方向。

人力资源调查方法：

1.资料查阅法。人力资源部负责查阅公司整体战略规划数据、企业组织结构数据、财务预算数据、各部门年度规划数据等相关资料。由人力资源规划专职人员负责整理企业人力资源政策、薪酬、培训开发、绩效考核、人力资源变动等方面的数据资料，从以上数据中提炼出所有与人力资源规划和调查有关的数据信息，并整理编报。

2.问卷调查法。人力资源部根据公司经营战略和目标要求以及人力资源调查工作进度，下发相关调查表，在限定工作日内由各部门填写后收回。在人力资源调查工作进行期间，各部门应该根据业务需要和实际情况，及时、全面地向人力资源部提供有关的信息数据，人力资源部应该认真吸收接纳各部门传递的信息。

4.业绩调查法。通过业绩调查，除了分析关键人才的综合能力与表现外，还能够发现业绩不佳背后的根源，为改进人力资源政策提供手的资料。进行业绩调查，不仅要查阅员工的业绩档案，还可以对其上级主管进行深度访谈。此外，为了更准确地把握员工能力，还可以运用360度反馈技术，征询同事或客户的反馈，获得大量有价值的信息。

人力资源调研分析报告是基于对收集到的各种信息的充分分析得出的，这些包括企业的内外部信息、问卷信息、访谈信息和相关资料等。从人力资源的职能模块上来看，调研分析报告可以包括人力资源职能分析、企业文化分析、组织结构分析、人员素质结构分析、人力资源规划与录用分析、培训分析、目标绩效分析、薪酬分析、员工激励分析、制度建设分析、员工满意度分析和员工期望值分析等。

人力资源调研后的分析工作是非常重要的，其核心是发现问题、分析问题并为企业提出完善的解决方案。调研分析报告的编写是一项非常艰苦的工作，一方面大量的数据和资料需要计算机系统处理，另一方面调研还要做出客观的评价并在此基础上提出整体解决方案。如果分析透彻合理，提出的解决方案就能有效地解决企业人力资源问题并极大地促进企业的进步，反之则很难实施并对企业毫无帮助。所以，绝大数企业在开展人力资源管理现状调研和分析时乐意寻求的咨询顾问机构合作或提供帮助，正是利用该机构一些内在的信息和优势，如调研项目运作的规范性、研究人员的专业化、分析能力、行业经验、计算机辅助功能和调研水平评价标准等。目的是保证整个调研结果客观、真实而有效。

作为一家企业的人力资源部，如何进行有效的调研与分析，从中获取人力资源规划与设计的切入点，这是做好人力资源管理的基础与关键。

人力资源案例分析说明

3.收集、整理资料信息。在进行正式的人力资源调查前，必须全面收集、整理相关的资料信息，力求全面认识组织人力资源现状。

既然是案例，就没有的错与对。简单的理解分析下：

基础会计、成本会计、行业会计、财务管理、财务报告分析、与非营利组织会计、、财政与金融、审计基础、统计基础、税收基础。

两个问题一起回答，因为分析点。

1.成立人力资源调查工作小组。工作小组由公司和各部门主管、人力资源规划专职人员组成，担任组长，人力资源部任执行副组长。

1、规划是依据什么来制定的？

商业圈里面经常听到一句话，什么都可以改变，唯独目标不能变。顾名思义，商者，以利为主。由此可以推出没有利益的平衡点，则没有员工的。

2、人员编制调整依据？

拿电压力锅举例，十个人吃饭你用2升的锅，这样吃饭的时候总是需要分批。长之会引起分配不均等。反之，10升的锅去煮两人的饭，搓搓有余的前提下，不浪费就可以了。所以编制是靠你的生产规模制定的。

3、是否每个岗位都很重要?

1、人资规划，需要做销量预测。

2、订单要接，但是要做员工绩效激励方案调整。

1.人力资源规划首先是要与企业的战略规划相一致，第二就是要了解公司现在的人力资源现状，根据公司的战略发展规划以及市场发展预测，对企业的人力资源进行预测，并规划

2.对公司的人力资源进行要求定量预测必须要了解公司生产的基本状况，你现在的这些资料还远远不够，建议你先看看你们公司以往人力报表以及生产经营状况的报表，根据公司的内外环境才能做一份完美的人力资源定量预测，要不然你做出来的也只是纸上谈兵，没有使用价值

要“正确”的。。

呵呵，楼主不专业啊，这种案例分析题，还有正确来着？

ppt创业书的顺序与word版创业书的逻辑顺序一样

2011年是我公司重要的一年。一方面是国内汽车市场的日益激烈的竞争引发的价格战，宏观调控的整体经济环境以及全球性的经济变化，另一方面，汽车消费市场出现的销售的低迷，给我公司的日常经营和发展造成很大的困难。今年也是公司完成了MG品牌店的二次改造及团队重建工作经营的第2年，公司经过全体员工共同的努力，克服了实际困难，为公司的长远发展奠定了基础。

一样。封面和目录、公司概况、市场分析、产品或服务、营销策略、运营、财务预测、风险评估。

每个公司对HR要求不同，要结合自己来定位。

1、封面和目录：首先需要有封面和目录，让读者了解整个书的结构和内容。

ok？

2、公司概况：介绍公司的背景、目标、愿景和使命等基本信息。

3、市场分析：分析市场规模、竞争情况、目标客户群体等市场信息。

4、产品或服务：详细介绍公司的产品或服务，包括特点、竞争优势、研况等。

5、营销策略：阐述公司的营销策略，包括定价、渠道、促销等方面的策略。

6、运营：介绍公司的运营，包括人力资源、生产和供应链等方面的。

8、风险评估：分析公司的风险和挑战，并提出相应的解决方案。

分析如何做好培训项目组织实施管理

培训的收场非常重要，收场时要做到有回顾、有交待、有反响;学员反响好，皆大欢喜;否则，不管你在前面做了多少努力，都可能会前功尽弃。以下是我J.L为大家分享的关于如何做好培训项目组织实施管理之论文范文。

企业培训是企业人力资源开发的一条重要途径，是企业获取持续竞争力的源泉;有的企业设置的培训管理部门、有的则在人力资源部设培训专员，负责企业培训管理工作;作为专门从事培训管理的人员，不仅需要学习培训管理理论知识，更要掌握培训组织实施管理技巧，才能在企业培训管理工作中有效发挥作用。

下面我结合多年的工作实践，谈谈如何做好培训项目的组织实施管理。

一、明确具体的培训需求

明确培训需求就是要解决为什么要进行培训、对哪些人实施培训、培训什么内容、教学上有什么要求的理由，只有把上述的几个方面搞清楚，我们才知道下一步怎么做。

不论是年度培训中所列的培训项目，还是临时性的培训项目，具体实施培训前都要进行培训需求分析;首先要搞清楚培训需求的来源，了解培训需求产生的背景，需求提出者想要解决的理由、希望达成的目标，培训对象范围、培训内容、培训课时的具体要求等，只有对培训需求做到了充分了解，才能为培训方案的策划、以演示、模拟作为主的课程场地布置成作台、或训练空地，以便于作演示和学员观模，示意图如下：培训课程的设计等环节奠定好基础。

进行培训项目的培训需求分析，可采用访谈法、或问卷调查法。

访谈法便于双方在互动中对培训需求达成一致意见，也有利于潜在培训需求的发掘。采用此策略时应注意被访谈人的选取(如选择提出需求的单位或资深专业人士会得到事半功倍的效果)，在访谈前要列好沟通提纲，访谈时建立融洽的沟通氛围，尽量采用启发性理由进行提问等，调查人的沟通技巧决定着访谈的质量。

在与相关人员沟通访谈后，如有必要，可采用问卷调查法继续对培训对象进行培训需求调查，使培训需求更全面、更具体;采取问卷调查法时应注意综合使用开放式理由和封闭式理由，以被调查者自由发挥、充分描述自己的观点和看法;问卷的长度要适宜，确保能在合适的时间内(15～30分钟)完成;为避开理解上的歧义，对问卷中的特定名词和术语给予必要的解释;保证一定的发放数量，以获得足够的反馈信息。

在清晰了培训需求后，要用简捷的语言对需求进行文字描述，作为策划培训方案的备查资料，同时也是与培训讲师沟通的必备资料;一般情况下，培训讲师都希望得到明确而又具体的需求资料。

二、策划培训方案

明确了培训需求后，接下来要做的就是策划培训方案，解决如何做的理由，如聘请什么样的培训讲师、采用什么培训方式、需要多少培训费用、预期培训效果等，策划完的'培训方案要以文字方式呈现。

1、培训讲师的选择

在一场培训活动中，培训讲师的作用，无论怎么强调都不会过分，从讲师走向讲台的那一刻开始，培训成功与否就全看讲师如何演绎了，所以讲师的选择至关重要。一般来讲，讲师的来源有两个途径，一是从企业外部聘请，二是企业内部开发。

外部讲师有许多优势，如：选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源;可带来许多全新的理念;对学员具有较大的吸引力;可提高培训档次，引起企业各方面的重视;容易营造气氛，获得良好的培训效果。但同时也存在先天的不足，如：对企业以及学员缺乏了解，可能使培训适用性降低;由于缺乏实际工作经验，导致培训只是“纸上谈兵”;培训成本高。

企业内部讲师也有他的优势和不足，如优势为：对企业各方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训的效果;与学员相互熟识，培训中交流比较顺畅;培训师费用低。不足之处为：选择范围小，不易找到高质量的讲师资源;看待理由受环境决定，高度有限;不易在学员中树立威望，可能影响学员的参与度。

具体到一个培训项目的师资选择，要综合上述因素，结合培训内容、经费预算、企业对培训的期望值等要求，来确定是外聘讲师，还是内部开发。下面是内、外部讲师选择的几个技巧：

1.1外部讲师的选取

选择外部培训讲师时，关注以下几点：

1.1.1试了再买

1.1.2要一份培训

通过，可以知道其受过什么教育，有什么经验，从事过什么工作，主持过什么培训;

1.1.3提一些理由

提一些与培训项目相关的理由，可以了解其对所要培训内容的熟悉程度，对相关行业的了解程度，以及达成培训目标的策略等

1.1.4要求制定一份培训大纲

培训大纲至少要到，从大纲中，我们可以了解讲师要讲的主要内容是否与之前所做的培训需求相适应，是否可以通过培训达成本项目的培训目标。

1.2内部讲师的开发

开发内部讲师时，企业相关专业的技术骨干、主管、专家、都是的讲师人选，但如何让这些资深人士为你所用，事先的沟通非常重要，以下几点可供参考：

1.2.1.如果你是这个企业的老员工，对公司业务、人员状况比较熟悉的话，不妨直接与目标讲师进行沟通，提出你的需求，听取他的意见和倡议，让他感到你对他的尊敬和诚意，从心理上乐于帮助你完成培训工作，即使他个人因为种种理由不能担任讲师，他也会向你更适合的人选;在他同意担任讲师的后，再与他的直接进行沟通，以获取的支持。不好先找，靠的权力分配他来做这项工作，以避开抵触情绪;更不能只找讲师本人而不与沟通，没有的支持，他是无法在工作时间准备教案、离开岗位去给学员上课的。

1.2.2.如果你对企业的业务、人员不熟悉，那么你可以向人力资源部门进行咨询，请他们相关专业领域的人选，然后再与其本人进行沟通。或向身边的老员工进行咨询，了解企业内能够胜任讲师的人员情况，做好与备选讲师的沟通准备。

2、选择培训方式

此处所指培训方式，是指企业内部组织培训时所采用授课方式，如：课堂讲授式、分组研讨式、观察模拟式等，选择的原则是综合考虑培训内容、培训对象、培训资源条件等因素，确定相对有效的培训方式，如：若组织取证类考前培训，就适合采用课堂讲授式;若组织管理类培训，则适合采用分组研讨式;若组织技能类培训，采用观察模拟式等……，恰当的培训方式，会有助于培训效果的提升。

三、培训前的准备工作

对于组织实施培训的管理人员来讲，培训前的准备工作非常重要，同时也非常繁杂;准备工作是否周到、细致，是培训成功与否的关键因素之一，比如拟定的学员是否能够按时参加培训?培训资料是否准备的齐全?交通、食宿是否安排妥当等，任何一项失误都会影响培训的顺利实施。

1、落实参训学员

对于企业内训而言，参训学员的落实有时很容易，如：为一个部门组织培训时，只要部门同意就好办了;而有时则非常麻烦，如：组织跨部门人员的培训时，需要沟通协调的事情就非常多，往往需要耗费大量的时间和精力。

由于“工学矛盾”的存在，在落实学员过程中我们经常会遇到这么几种现象：

1)学员以工作忙为由，直接拒绝参加培训;

2)学员愿意参加培训，但不予支持;

3)员工和都同意参加培训，但临时突发至使学员不能按时参加培训。

那么作为培训管理人员，就需要重点做好这一环节的沟通协调工作，以下几点作技巧可以作为参考：

1)了解培训对象范围，初步选定培训对象;

2)与学员所在单位进行沟通，取得对学员参加培训的支持;

3)发布通知时，同时发给学员本人和他的直接，以督促学员能够按时参加培训;

2、确定服务支持

培训服务工作做得好不好，直接影响着培训参与者的情绪，从而影响着培训的效果，培训服务工作包括但不限于以下几个方面：

2.1确定讲师的交通方式

如果是内部培训师那很好办，给报相应的车费就行了;如果是外部培训师，那么就需要落实对方的交通方式，是否需要预定车票()、是否需要安排车辆接送等

2.2安排讲师的食宿

提前预约住宿房间，了解培训师的饮食习惯，如：对食物的、偏好等;视培训师的专业、背景等情况，确定安排陪餐人员、就餐标准等。

2.3安排学员的交通

视培训地点的远近，确定是否需要安排接送学员的车辆，如果需要，提前与租车公司预约、洽谈费用等;

2.4安排学员的食宿

了解学员当中是否有少数民族，与培训基地预约就餐人数、就餐标准、就餐时间等;如需要住宿，提前预约住宿人数、住宿标准、住宿时间等;

3、准备培训资料

4、布置培训教室

按培训策划中确定的培训方式，布置与之相适应的培训场地，营造适宜的培训氛围。培训场地的布局原则是限度的舒适与参与，受训者的座位以保证目光自然交流通畅为宜。不要太拥挤，也不要让他们坐得过于疏远;即使受训者不一定会写很多字，桌子上也要有足够的空间来放置学员手册、记录纸或其它东西;把教学所需要的设备、资料和辅助工具摆放，以便迅速取用。

下面是几种常用的教室布置方式：

排排座式的学员桌椅布置，适合以课堂讲授或专题讲座为主的课程。培训主题布标悬挂在讲台的正上方，也可固定到侧面墙上;宣传展牌可摆放在讲台的两侧，也可摆放在教室的正后方，示意图如下：

分组式学员桌椅布置，适合以案例分析、沙盘模拟、分组研讨为主的课程。培训主题布标可悬挂在讲台的正上方，也可固定到侧面墙上;学员桌上要摆放分组桌牌、学员桌牌、学习资料，示意图如下：

不管桌椅如何摆放，连接电脑、投影等各种线缆都要沿墙边固定、或沿桌椅绑扎、或直接用胶带固定在地面上，以防人员走动时被拌倒。

四、组织实施培训

在组织实施培训当天，培训至少提前半小时到达培训场所，组织开班活动，如：启动设施设备在待机状态、组织学员签到、学员就坐等;对于分组式学习的培训项目，还要组建学习小组，分别赋予各小组的职责，即可实现学员的自我管理，又可在小组间展开学习竞赛，活跃学习氛围。

在讲师授课前，培训要简要介绍培训目的，宣布培训纪律和相关要求，介绍课程及讲师;在讲师授课过程中，培训应在培训场地配合讲师教学，及时处理各种突发;了解讲师的授课情况，学员的学习状态、及时将有益于教学的信息反馈给双方，助力教学效果的提升。

每天学习结束后，要求学员回顾当天所学内容，记录所思所得，巩固学习效果。我们企业的常用策略是要求学员“填报每日一得”，写好后张贴在学习园地中。

示:jingyan.baidu./article/5fc414cde1eb51384b2079.例：每日一得表样

在培训结束前，要对培训实施情况进行简单的总结，交待对所学内容的落实、转化等要求，感谢教学双方对培训工作的支持等。我的经验是：培训的收场非常重要，收场时要做到有回顾、有交待、有反响;学员反响好，皆大欢喜;否则，不管你在前面做了多少努力，都可能会前功尽弃。我们常用的作法是用把培训期间的照片制作成PPT、配上适合的背景音乐，在培训结束时播放，和学员共同对培训过程进行回顾，分享他们的精彩表现，加深学员对培训的印象和认识。

五、培训评估

作为培训管理工作者，大家知道柯式评估理论，即柯克帕里克提出的培训评估的四个层次(反应层、学习层、行为层、结果层)，反应层主要评估受训者对培训项目与讲师的基本反应，表明他们对培训进度与培训内容的接受情况;学习层主要是针对于培训内容和培训项目的整体情况以及受训者对培训内容的掌握程度进行评估;行为层主要是针对于受训者接受培训前后的工作绩效表现进行评估，以确定培训是否真正对受训者的工作起到了推动作用;结果层主要是衡量评估培训对产出的贡献。

3、人员司龄结构95%都是1年以内，因为自营项目为2012年才开始发展，除少部分管理人员是从公司老员工中选取外，其余均为公司或项目新招人员，各项目的团队还在初期建设中，也不是很稳定。;