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检讨的管制的标准包括的海组织 (IMO) Internatioanl 污染预防 (主义) 和美国美国矿产管理局、安全和环境的计画 (SEMP) 。SEMP 以被练习 75 的美国石油 Instituete(美国石油协会) 为基础。

baldrige模型_adkar变革模型

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的和检讨的质量标准为标准化是美国石油协会 (美国石油协会) Specification Q1 质量 Oraganization(ISO)9001 质量保证标准、和 ISO 14001 Env

被检讨的管制的标准包括的海组织 (IMO) Internatioanl 污染预防 (主义) 和美国矿物管理服务,安全和环境的计画 (SEMP) 。SEMP 美国石油 Instituete(美国石油协会) 练习 75 为基础 , 。

的和被检讨的质量标准对于标准化 (标准组织)9001个质量保证标准 , 和标准组织 14001 环境的管理制度是美国石油协会 (美国石油协会) 规格 Q1 质量 Oraganization。

研究也为美国 Baldrige 国立质量奖赏计画检讨了 critera 。附录 C 包括 2002 Critera 对于表现 Excellence.Companies 可能选择检讨其他的质量颁发为质量管理 (EFQM) 模型以欧洲的基金会为基础的计画 , 像是欧洲的质量奖赏。

检讨的管制的标准包括的海组织 (IMO) Internatioanl 污染预防 (主义) 和美国美国矿产管理局、安全和环境的计画 (SEMP) 。SEMP 以被练习 75 的美国石油 Instituete(美国石油协会) 为基础。

的和检讨的质量标准为标准化是美国石油协会 (美国石油协会) Specification Q1 质量 Oraganization(ISO)9001 质量保证标准、和 ISO 14001 Env

平衡记分卡的含义，作用？在企业中管理中的应用？

战略性绩效管理平衡记分卡的应用

（包括可口可乐、沃尔沃运用实例）

公司绩效管理体系正在脱离以单纯财务尺度衡量业绩的模式。

在20世纪初的10年中，杜邦公司和通用汽车公司开发的投资回报模型被用作多部门公司的整合方案。而到20世纪中叶，多部门公司又把预算作为管理体系的核心。20世纪90年代，公司财务体系不断扩大，把与股东价值相关的财务测量方法包括进来，产生了基于价值和经济附加值（EVA）的管理模式。然而，在今天基于知识的竞争环境中，即使的财务体系也无法涵盖绩效的全部动态特点。

20世纪80年代和90年代，由于很多公司认识到仅仅使用财务数字进行管理的局限性，所以它们把质量控制作为宣传口号和组织原则。公司竞相追逐质量奖，如美国的马尔科姆·鲍德里奇品质奖（Malcolm Baldrige）、日本的戴明奖（Deming Prize）以及欧洲的EFOM奖。公司还纷纷效仿摩托罗拉公司、通用电气公司而采取六个西格玛。但是仅靠质量和仅靠财务指标一样都不能够全面衡量企业的绩效，一些获得质量奖的公司很快发现它们在财务上陷入了困境。

除了财务措施和质量措施以外，一些公司强调以顾客为中心，构建以市场为核心的组织，并且建立了客户关系管理体系；有些公司选择了发展核心竞争力，或者进行企业流程再造；还有一些公司重点强调战略性人力资源管理。财务、质量、顾客、核心能力、流程、人力资源、以及制度这几个方面中的每一个方面都很重要，并且都可以在公司的价值创造过程中发挥重要的作用，但是每一个方面仅仅代表了管理活动及过程中的一个构成部分，管理过程必须产生持续而优异的业绩。仅仅强调管理过程中的某一个方面实则鼓励次优化，而妨碍公司实现更大的目标，公司必须用一种全面的观点来代替任何具体的、短期的衡量尺度，从而使战略居于管理体系的核心地位。

“以战略为核心的组织”利用平衡记分卡（Balanced Scorecard）把战略放在了其管理过程的核心地位。平衡记分卡以一种深刻而一致的方法描述了战略在公司各个层面的具体体现，从而具有独特的贡献和意义。在开发战略记分卡之前，管理人员缺乏一套被普遍接受的、用来描述战略的框架，而无法描述的东西是很难实施的。因此，这种通过战略图和记分卡来描述战略的简单方法是一个重大的突破。

平衡记分卡克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限。财务报告传达的是已经呈现的结果、滞后于现实的指标，但是并没有向公司管理层传达未来业绩的推动要素是什么，以及如何通过对客户、供货商、员工、技术革新等方面的投资来创造新的价值。平衡记分卡从四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法：

1. 财务视角：从股东角度来看，企业增长、利润率以及风险战略。

2. 顾客视角：从顾客角度来看，企业创造价值和异化的战略。

3. 内部运作流程视角：使各种业务流程满足顾客和股东需求的优先战略。

4. 学习和成长：优先创造一种支持公司变化、革新和成长的气候。

利用平衡记分卡，公司的管理人员现在可以测量自己的公司如何为当前以及未来的顾客创造价值了。在保持对财务业绩关注的同时，平衡记分卡清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。

这种“测量”已经超出了仅仅对过去的业绩进行报告的范围。因为管理人员所选择的测量方法能告知公司什么是重要的，所以测量工作把焦点放在了未来。为了充分利用这种优势，应该把测量方法整合成一个管理体系。因此，我们要把平衡记分卡这个概念加以改进，并且表明它是如何超越了一个业绩测量体系而成为一种战略管理体系的组织框架的（见附图）。

一个战略记分卡代替预算成为了管理过程的核心。事实上，平衡记分卡成了新战略管理过程的运作体系。

随着公司使用记分卡进行管理，它们会进一步地发现：早期使用记分卡的公司所取得成果的速度与程度都表明，平衡记分卡管理体系使整个公司把焦点都集中在战略上。为了达到这种高度的战略集中性，公司制定综合的、循序渐进的变革步骤。他们重新定义了自己与顾客之间的关系、重新设计了基本的经营过程，向自己的员工传授了新的技能，并且配置了新的技术基础设施。一种新的企业文化也由此出现了。

这种新文化不以传统的功能为核心，而是以支持战略所需要的团队努力为核心，管理体系提供了一种能够引发和指导变化过程的机制。但是这种新文化包含的不仅仅是一种管理体系，公司创造了一种基于战略要求的新型组织形式——“以战略为核心的组织”。创建一个“以战略为核心的组织”，其方法并不同于创建ISO 9000质量体系或者申请鲍德里奇奖，因为它并没有一套标准的应用程序。

由于各个公司的战略各不相同，所以“以战略为核心的组织”形式也有所不同。但是它们共同的特点是每一个“以战略为核心的组织”都把战略放在其变化和管理过程的核心地位。通过清楚地定义战略，始终如一地进行组织沟通、并将其与变化驱动因素联系起来，一种以绩效为基础的文化出现了，这种文化把每个人和每个部门都与战略的独特特征联系起来。

案例：可口可乐公司

可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典优势的啤酒公司普里普斯（Pripps）公司的。该许可协议在1996到期中止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。1997年春季，新公司承担了销售，并从1998年年初开始全面负责生产任务。

可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。

CCBS采纳了卡普兰和诺顿（Kaplan & Norton）的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。

作为推广平衡记分卡概念的步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。把公司的综合业务作为讨论的基础。在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：

定义远景

设定长期目标（大致的时间范围：3年）

描述当前的形势

描述将要采取的战略

为不同的体系和测量程序定义

卓越治理的从治理(governance)、善治到卓越治理

卓越治理由系统工程专家组、政法管理干部学院法治系统工程中心与实现者系统工程研究院以系统工程架构综合集成多种世界化治理资源，于1994年提创，并得到了持续的集成和创新．

绩效管理系统的发展历程

绩效管理系统的发展经历了一个历史演进的过程，在这一过程中绩效管理从最初侧重于结果管理逐步过渡到侧重于行为过程的管理，并最终将两者有机地结合起来与公司的长期发展战略融为一体。

什么是平衡记分卡？如何利用平衡记分卡对企业进行业绩评价

战略性绩效管理平衡记分卡的应用

（包括可口可乐、沃尔沃运用实例）

公司绩效管理体系正在脱离以单纯财务尺度衡量业绩的模式。

在20世纪初的10年中，杜邦公司和通用汽车公司开发的投资回报模型被用作多部门公司的整合方案。而到20世纪中叶，多部门公司又把预算作为管理体系的核心。20世纪90年代，公司财务体系不断扩大，把与股东价值相关的财务测量方法包括进来，产生了基于价值和经济附加值（EVA）的管理模式。然而，在今天基于知识的竞争环境中，即使的财务体系也无法涵盖绩效的全部动态特点。

20世纪80年代和90年代，由于很多公司认识到仅仅使用财务数字进行管理的局限性，所以它们把质量控制作为宣传口号和组织原则。公司竞相追逐质量奖，如美国的马尔科姆·鲍德里奇品质奖（Malcolm Baldrige）、日本的戴明奖（Deming Prize）以及欧洲的EFOM奖。公司还纷纷效仿摩托罗拉公司、通用电气公司而采取六个西格玛。但是仅靠质量和仅靠财务指标一样都不能够全面衡量企业的绩效，一些获得质量奖的公司很快发现它们在财务上陷入了困境。

除了财务措施和质量措施以外，一些公司强调以顾客为中心，构建以市场为核心的组织，并且建立了客户关系管理体系；有些公司选择了发展核心竞争力，或者进行企业流程再造；还有一些公司重点强调战略性人力资源管理。财务、质量、顾客、核心能力、流程、人力资源、以及制度这几个方面中的每一个方面都很重要，并且都可以在公司的价值创造过程中发挥重要的作用，但是每一个方面仅仅代表了管理活动及过程中的一个构成部分，管理过程必须产生持续而优异的业绩。仅仅强调管理过程中的某一个方面实则鼓励次优化，而妨碍公司实现更大的目标，公司必须用一种全面的观点来代替任何具体的、短期的衡量尺度，从而使战略居于管理体系的核心地位。

“以战略为核心的组织”利用平衡记分卡（Balanced Scorecard）把战略放在了其管理过程的核心地位。平衡记分卡以一种深刻而一致的方法描述了战略在公司各个层面的具体体现，从而具有独特的贡献和意义。在开发战略记分卡之前，管理人员缺乏一套被普遍接受的、用来描述战略的框架，而无法描述的东西是很难实施的。因此，这种通过战略图和记分卡来描述战略的简单方法是一个重大的突破。

平衡记分卡克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限。财务报告传达的是已经呈现的结果、滞后于现实的指标，但是并没有向公司管理层传达未来业绩的推动要素是什么，以及如何通过对客户、供货商、员工、技术革新等方面的投资来创造新的价值。平衡记分卡从四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法：

1. 财务视角：从股东角度来看，企业增长、利润率以及风险战略。

2. 顾客视角：从顾客角度来看，企业创造价值和异化的战略。

3. 内部运作流程视角：使各种业务流程满足顾客和股东需求的优先战略。

4. 学习和成长：优先创造一种支持公司变化、革新和成长的气候。

利用平衡记分卡，公司的管理人员现在可以测量自己的公司如何为当前以及未来的顾客创造价值了。在保持对财务业绩关注的同时，平衡记分卡清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。

这种“测量”已经超出了仅仅对过去的业绩进行报告的范围。因为管理人员所选择的测量方法能告知公司什么是重要的，所以测量工作把焦点放在了未来。为了充分利用这种优势，应该把测量方法整合成一个管理体系。因此，我们要把平衡记分卡这个概念加以改进，并且表明它是如何超越了一个业绩测量体系而成为一种战略管理体系的组织框架的（见附图）。

一个战略记分卡代替预算成为了管理过程的核心。事实上，平衡记分卡成了新战略管理过程的运作体系。

随着公司使用记分卡进行管理，它们会进一步地发现：早期使用记分卡的公司所取得成果的速度与程度都表明，平衡记分卡管理体系使整个公司把焦点都集中在战略上。为了达到这种高度的战略集中性，公司制定综合的、循序渐进的变革步骤。他们重新定义了自己与顾客之间的关系、重新设计了基本的经营过程，向自己的员工传授了新的技能，并且配置了新的技术基础设施。一种新的企业文化也由此出现了。

这种新文化不以传统的功能为核心，而是以支持战略所需要的团队努力为核心，管理体系提供了一种能够引发和指导变化过程的机制。但是这种新文化包含的不仅仅是一种管理体系，公司创造了一种基于战略要求的新型组织形式——“以战略为核心的组织”。创建一个“以战略为核心的组织”，其方法并不同于创建ISO 9000质量体系或者申请鲍德里奇奖，因为它并没有一套标准的应用程序。

由于各个公司的战略各不相同，所以“以战略为核心的组织”形式也有所不同。但是它们共同的特点是每一个“以战略为核心的组织”都把战略放在其变化和管理过程的核心地位。通过清楚地定义战略，始终如一地进行组织沟通、并将其与变化驱动因素联系起来，一种以绩效为基础的文化出现了，这种文化把每个人和每个部门都与战略的独特特征联系起来。

案例：可口可乐公司

可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典优势的啤酒公司普里普斯（Pripps）公司的。该许可协议在1996到期中止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。1997年春季，新公司承担了销售，并从1998年年初开始全面负责生产任务。

可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。

CCBS采纳了卡普兰和诺顿（Kaplan & Norton）的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。

作为推广平衡记分卡概念的步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。把公司的综合业务作为讨论的基础。在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：

定义远景

设定长期目标（大致的时间范围：3年）

描述当前的形势

描述将要采取的战略

为不同的体系和测量程序定义

顾客满意度详细资料大全

顾客满意度是对顾客满意程度的衡量指标。常常通过随机调取样本，以顾客对特定满意度指标的打分数据为基础，运用加权平均法得出相应结果。顾客满意度管理是20世纪90年代兴起的行销管理战略，不仅要求了解外部顾客的满意度，而且要求了解内部顾客，即员工的满意度状况，从而揭示企业在顾客价值创造和传递方面存在的问题，并以实现全面的顾客满意为目标，探究、分析和解决这些问题。

80年代中期，美国 建立了“马尔科姆·鲍德里奇全国质量奖”（Malcolm Baldrige National Quality Award），以鼓励企业套用“顾客满意”。

基本介绍 中文名 ：顾客满意度 反映 ：顾客的一种心理状态 产生 ：20世纪80年代初 产生地 ：美国 性质 ：客户对产品的态度 定义 ：一种心理体验 基本信息,概念,产生发展,产生背景,级别划分,综述,介绍,总结,调查方法,技术发展,感知质量调查,满意度指数,不满意度调查,短板改进,KANO分析,异化服务,卓越服务,用户体验,,调查意义,收集分析, 基本信息 概念 顾客满意是指顾客对其明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望已被满足的程度的感受。满意度是顾客满足情况的反馈，它是对产品或者服务性能，以及产品或者服务本身的评价；给出了（或者正在给出）一个与消费的满足感有关的平，包括低于或者超过满足感的水平，是一种心理体验。 顾客满意度是一个变动的目标，能够使一个顾客满意的东西，未必会使另外一个顾客满意，能使得顾客在一种情况下满意的东西，在另一种情况下未必能使其满意。只有对不同的顾客群体的满意度因素非常了解，才有可能实现的顾客满意。 产生发展 “顾客满意”推进的产生是在20世纪80年代初。当时的美国市场竞争环境日趋恶劣，美国电话电报公司（AT&T）为了使自己处于有利的竞争优势，开始尝试性地了解顾客对目前企业所提供服务的满意情况，并以此作为服务质量改进的依据，取得了一定的效果。与此同时，日本本田汽车公司也开始套用顾客满意作为自己了解情况的一种手段，并且更加完善了这种经营战略。 在80年代中期，美国 建立了“马尔科姆·鲍德里奇质量奖”（Malcolm Baldrige National Quality Award），以鼓励企业套用“顾客满意”。这一奖项的设立大大推动了“顾客满意”的发展。当然，它不只是单纯考核企业顾客满意度最终得分，而是测评企业通过以“顾客满意”为中心所引发的一系列进行全面质量管理的衡量体系。IBM、MOTOROLA、FEDEX、先施等都是这一奖项的获得者，但至今为止，全球每年获得这一奖项的企业没有超过五名。 90年代中期，顾客满意度调查在大陆的跨国公司中得到迅速而广泛的套用。原因之一是跨国公司总部要求按照本部的模式定期获得大区市场的顾客信息，以应对全球化进程中的计画与挑战；二是日趋激烈的竞争中，的服务成为企业获得并保持竞争优势的重要诉求；三是主管需要对员工的工作绩效进行量化评估，这需要来自顾客的评价。 产生背景 1、顾客满意是经济发展的必然 2、顾客满意是以人为本观念普及的必然结果 3、顾客满意是企业永恒追求的目标 顾客满意调查为企业带来什么? 93%的CEO认为顾客管理是企业成功和更富竞争力的最重要的因素 ——Aberdeen Group 顾客忠诚度提高5%，利润的上升幅度将达到25%～85% ——Harvard Business Review 一个非常满意的顾客的购买意愿将六倍于一个满意的顾客 ——Xerox Research 2/3顾客离开其供应商是因为顾客关怀不够 ——Yankee Group 随着市场竞争的日趋白热化，企业间的较量已开始从基于产品的竞争转向基于顾客资源的竞争，顾客资源正在逐渐取代产品。 级别划分 综述 顾客满意级度指顾客在消费相应的产品或服务之后，所产生的满足状态等次。 前面所述，顾客满意度是一种心理状态，是一种自我体验。对这种心理状态也要进行界定，否则就无法对顾客满意度进行评价。心理学家认为情感体验可以按梯级理论进行划分若干层次，相应可以把顾客满意程度分成七个级度或五个级度。 七个级度为：很不满意、不满意、不太满意、一般、较满意、满意和很满意。 五个级度为：很不满意、不满意、一般、满意和很满意。 管理专家根据心理学的梯级理论对七梯级给出了如下参考指标： 介绍 1．很不满意 指征：愤慨、恼怒、投诉、反宣传 分述：很不满意状态是指顾客在消费了某种商品或服务之后感到愤慨、恼羞成怒难以容忍，不仅企图找机会投诉，而且还会利用一切机会进行反宣传以发泄心中的不快。 2．不满意 指征：气愤、烦恼 分述：不满意状态是指顾客在购买或消费某种商品或服务后所产生的气愤、烦恼状态。在这种状态下，顾客尚可勉强忍受，希望通过一定方式进行弥补，在适当的时候，也会进行反宣传，提醒自己的亲朋不要去购买同样的商品或服务。 3．不太满意 指征：抱怨、遗憾 分述：不太满意状态是指顾客在购买或消费某种商品或服务后所产生的抱怨、遗憾状态。在这种状态下，顾客虽心存不满，但想到现实就这个样子，别要求过高吧，于是认了。 4．一般 指征：无明显正、负情绪 分述：一般状态是指顾客在消费某种商品或服务过程中所形成的没有明显情绪的状态。也就是对此既说不上好，也说不上，还算过得去。 5．较满意 指征：好感、肯定、赞许 分述：较满意状态是指顾客在消费某种商品或服务时所形成的好感、肯定和赞许状态。在这种状态下，顾客内心还算满意，但按更高要求还之甚远，而与一些更的情况相比，又令人安慰。 6．满意 指征：称心、赞扬、愉快 分述：满意状态是指顾客在消费了某种商品或服务时产生的称心、赞扬和愉快状态。在这种状态下，顾客不仅对自己的选择予以肯定，还会乐于向亲朋，自己的期望与现实基本相符，找不出大的遗憾所在。 7．很满意 指征：激动、满足、感谢 分述：很满意状态是指顾客在消费某种商品或服务之后形成的激动、满足、感谢状态。在这种状态下，顾客的期望不仅完全达到，没有任何遗憾，而且可能还大大超出了自己的期望。这时顾客不仅为自己的选择而自豪，还会利用一切机会向亲朋宣传、介绍，希望他人都来消费之。 总结 五个级度的参考指标类同顾客满意级度的界定是相对的，因为满意虽有层次之分，但毕竟界限模糊，从一个层次到另一个层次并没有明显的界限。之所以进行顾客满意级度的划分，目的是供企业进行顾客满意程度的评价之用。 调查方法 技术发展 顾客满意度调查进入10多年的时间，从最初的服务落实度调查，到感知质量调查，到满意度指数模型调查，不断与多种研究技术和理念相结合，发展出满足不同需求的满意度调研技术。根据满意度调研关注点和解决问题的不同，到目前为止，满意度调研技术可归为10代。 整个10代的满意度调查，前3代是基础，经历了从服务过程调查（第1代）到服务效果调查（第2代），从服务质量调查到满意度指数调查（第3代）的发展过程。后7代是在前3代的基础上，根据不同套用要求延伸发展而来。以提升不满意客户为关注点，发展了不满意度调查（第4代）、短板改进调查（第5代）；为化资源配置策略、确定资源投入边界，套用发展了KANO模型（第6代）；为分析异化服务需求，将U&A研究（第7代）融入了满意度调查；第8代满意度重点关注高满意人群，第9代将提升用户体验作为调研重点，第10代强调以满意度调查为核心建立体系。 第1代到第10代的满意度调研技术，并不是一个替代关系，各代技术适用不同类型、不同发展阶段的企事业单位需求。循序渐进地采用有针对性的技术级别，可显著有效地管理和提升服务水平。 各代满意度技术的具体介绍如下： 服务落实度调查第1 代，落实服务标准，规范员工行为------ 服务落实度调查 1965年，美国学者Cardozo首次将“顾客满意”概念引入商业领域，服务质量研究在西方逐渐兴起，企事业单位认识到服务质量的重要性，开始接受和套用服务质量方面的市场调查。满意度调研作为服务质量的测评工具，最初关注的是对服务过程的调查，检查是否按照服务规范作，所以也被称为“服务落实度调查”。 服务落实度调查通过服务规范的落实检查，将调查数据作为通报或考核的依据，从而传递服务压力，督促员工落实服务标准，规范员工行为，培养员工良好的服务习惯。 服务落实度调查主要采用两种方式，一是以问卷方式，在门口拦截或用电话回访，让客户确认之前是否有按规范作；另外一种方式是神秘顾客检测（暗访），如门市、汽车4S店、百货商场等的暗访，主要针对一线视窗部门，扮客户接受服务，全程录音录像作为证据。问卷方式覆盖面广，成本低，但考核证据力较弱；神秘顾客成本高，但有录音录像，考核证据力强。 感知质量调查 第2 代，衡量服务效果，评价前后端服务绩效------ 感知质量调查 随着众多学者对客户满意研究的深入，1985年开始，学者们发现消费者对质量的理解与企业对质量的理解不同，服务质量分为“客观质量”和“感知质量”，客观质量是生产导向，感知质量是顾客导向，两者存在明显异，客观质量好的服务，感知质量不一定好。感知质量是消费者感受到的服务质量，受消费者背景和偏好的影响，在事实上影响消费者决策行为。在这样的背景下，顾客导向型的满意度调查开始普及，因为是把消费者的感知质量评价作为服务质量的评价标准，所以这时的满意度调查也被称为“感知质量调查”。 具体测评模型 与服务落实度调查的是“服务过程”不同，感知质量调查不是向客户询问确认做了什么，而是直接询问服务感受或满意程度，关注的是客户“感受到的服务质量”和最终的“服务效果”。 感知质量满意度因为是对服务效果的评价，所以与服务落实度调查只能评价前端部门不同，不与客户直接接触的后端部门也能被评价，构成完整的前后端服务评价系统。感知质量满意度指标体系根据客户与企事业单位接触的服务流程、环节、触点，按照逻辑包含关系，分为一、二、指标，逐一对应、关联到各相关部门。 具体测评模型如： 感知质量调查特别关注客户关心什么，哪些是关键影响因素。利用统计技术，可计算出各级指标对上一级指标的影响强度，从而找出关键影响因素；结合指标满意度表现和影响程度，找出服务短板，化资源配置。 如下图所示： 同时，由于服务落实度调查对规范员工行为特别有效，所以并没有被替代，还发展出“神秘顾客”这样新的调查方式，仍被广泛套用于各个企事业单位，尤其是视窗部门。 具体测评模型 满意度指数 第3 代， 巨观角度衡量服务，跨行业/ 企业可比------ 满意度指数模型调查 1988年，美国学者Fornell将结构方程和满意度形成心理路径相结合，提出了新的满意度模型，成为世界各国制定满意度指数模型的基础，瑞典套用推出SCSB，之后不断发展为ACSI、ECSI。满意度指数模型认为影响客户满意的因素，除了感知质量，还包括品牌形象、客户预期、价值感知等。2001年开始，原信息产业部开始对全国各电信进行顾客满意度指数研究，并逐年公布电信行业顾客满意度指数(TCSI)，并把满意度测评分数纳入KPI，这大大推动了满意度指数模型在的推广套用和技术发展。 服务质量不等于满意度，满意度指数模型认为除了“感知质量（即服务质量）”外，“品牌形象”、“用户预期”、“价值感知”都是影响客户满意度的因素，并且在4个满意度影响因素之间存在路径和因果关系，形成一个结构方程。 满意度指数模型适用于、行业层面的满意度调查。因为企事业单位存在明显的异性，一个单位的感知质量满意度模型不能适用另一个单位，所以如果要对整个或整个行业进行满意度调查，就必须有一个无关企事业单位异性的模型。满意度指数模型是根据客户满意度形成的心理路径设计，与企事业单位服务的异性无关，因此满意度指数调查具有跨行业、跨企业可比的特点。如电信行业的指数模型TCSI： 对于企事业单位的满意度测评来说时，满意度指数模型的好处在于更完整地揭示了满意度的影响因素，站在一个更高的层面看问题；不足之处在于，满意度指数模型的设计消除了单位异性的影响，使得单位在许多个性化、细节上的问题得不到体现，而且“品牌”、“预期”、“价值”等因素属于很难控制甚至不可控的因素，需要企业高层跨部门联合才能推动，对于企业的部门来说，其服务改进重点仍只能着落于“质量”部分。因此，企事业单位在套用满意度指数模型时，仍要结合感知质量模型，使得问卷长度大大增加。 不满意度调查 第4 代，关注不满意客户，了解客户为什么不满意------ 满意度+ 不满意度调查 通过感知质量满意度或满意度指数模型调查，管理者清楚了单位的服务水平和客户不满意的方面，在此基础上，管理者自然会非常想了解客户为什么不满意。 2004年前后，不满意度调查的概念一经推出，马上得到了众多企事业单位的认同和套用。不满意度调查，深化了对“不满意客户”的访问，具体深入了解客户不满意的方面和原因，管理者能场景式感知客户的不满和抱怨。 短板改进 第5 代，关注企业内部服务缺口，推动短板改进------ 满意度+ 短板改进 不满意度调查是从客户角度收集意见，短板改进是要从企业内部寻找原因。客户的不满总是来源于企业行为，短板改进要把导致客户不满的企业行为找出来，分析原因，从而针对性的改进。 短板改进的概念在质量管理体系早已存在，但之前更多是在工业领域，针对产品生产流程和工艺的改进。2005年开始，移动各省市公司纷纷进行服务短板改进，巨大的调研需求大大推动了短板改进调研技术的发展。 短板改进根据六西格玛理念进行短板管理，利用GAP模型分析，找出导致短板的企业内部原因，据此提出针对性的、可作性的改进意见和改进方法；并关联部门，跟踪衡量改进效果，考核督促问题改进。 KANO分析 第6 代，化资源配置策略，确定资源投入边界------ 满意度+KANO 分析 满意度并非是越高越好，满意度的提升需要巨大的资源投入。之前的满意度调研分析，重点在于找短板，改进短板，但对短板应该改进到什么程度、优势因素应该保持在什么水平、各个因素应该采取什么样的投入策略等，并没有给出。管理者在持续的服务提升过程当中会产生问题：“某某方面，年年都在增加投入，究竟要提升到什么水平才够？某某方面，客户已经很满意了，那我是不是可以缩减投入？” KNAO分析通过把各服务要素分为三类，明确三类要素的意义及目前所处位置，化资源配置的策略，确定资源投入的边界，解决管理者上述的问题，实现更精细地资源化配置，让投入的资源产生的效益。在管理者做下一年度的预算决策时，哪些方面需要加大资源投入，哪些方面维持即可，哪些方面要缩减投入等等这样的问题，可以从KANO分析得到一个量化的资源投入参考依据。 KANO模型，东京理工大学狩野纪昭(Noriaki Kano)和他的同事Fumio Takahashi于1979年推出，迅速得到全球性的传播和认同。但KANO是一个典型的定性分析模型，难以被量化判断，所以在满意度调研领域经常被提及但很少被套用。 2006年，在笔者的努力下，KANO的量化技术问题得到解决，在原有问卷问题的基础上，不需要单独设计问题，就能有效地量化、判断各服务要素的属性，并确定资源配置边界，KANO模型真正出现在调研报告中。下面是从达闻通用市场研究公司报告中摘取的KANO分析图，从中可以清楚地判断出服务要素的属性和边界。 异化服务 第7 代，异化服务------ 满意度+U&A 最初的重点是服务的标准化，如服务落实度调查的目的就是要规范员工行为，让员工服务标准化。但是，标准化的服务，有些人满意，有些人不满意，在服务标准化达到一定水平后，企事业单位自然就有了异化服务的需求，以满足不同客户群体的需求，比如VIP服务、大等纷纷出现。 分析不同背景、不同消费行为和态度客户对同一项服务感知的异性（既U&A调研），找出导致异的关键影响因素，这是实施异化服务的基础。 2006年，各行业异化服务需求的背景下，满意度+U&A的调研产品得到了市场的高度认同。其实在之前的满意度调研中，都会或多或少加入U&A问题，但当时调研需求的重点不在于此，所以没有被深入分析和套用。在异化服务需求的推动下，U&A研究与满意度调研紧密联系，并发展了相关的技术，其中方分析、卡方分析被充分使用，如下图所示： 卓越服务 第8 代，关注高满意人群------ 满意度+ 卓越服务 根据长期的数据跟踪发现，在竞争市场中，非常满意人群的忠诚度是一般满意人群的4-6倍。因此，把一般满意人群提升到非常满意，在此类市场中具有非常积极的意义，其价值要明显高于把不满意人群提升到一般满意。让客户非常满意，意味着高水准、超出一般水平的服务，所以称为卓越服务。 卓越服务研究的重点是“高满意群体”，因为把客户从不满意提升到一般满意，与从一般满意提升到非常满意，其服务提升的关键影响因素往往是不一样的，所以需要进行针对性分析。 用户体验 第9 代，将防御工具转为进攻工具------ 满意度+ 用户体验 满意度，常规是一个防御性管理工具，即不要因为服务的缘故让客户流失掉。用户体验是将其升级为一个进攻性工具，管理者通过营造深刻的用户体验，留住客户；并让客户散播好的，吸引新客户。如商场的购物体验、医院的就医体验，及网站的用户体验等，都直接影响用户的下一次选择和。 用户体验强调塑造和传播，注重服务细节和服务创新，提供令人印象深刻的，而且容易描述和传播的体验。 用户体验研究，在研究方法上，注重测试类方法的运用，如在电子商务网站用户体验研究中就包括了“吸引力测试”、“可用性测试”等，如下图所示： 第10 代，建立体系------ 满意度+ 随着客户满意观念的进一步普及和重视，许多企事业单位设立专职人员，成立了专门的部门。如何系统有效地管理服务呢？在这个阶段，就可以满意度调研为核心，把其作为有效的工具，建立系统的体系。 通过满意度调研，管理者可建立VOC系统、服务改进系统、服务绩效评估系统，轻松有效地倾听客户声音，了解服务现状，发现服务短板，评价服务绩效，推进服务提升。如下所示： 调查意义 满意度调研技术，适应企事业单位的需求变化和发展，在不断地变化和发展；同时也在主动融合其他调研技术和管理理念，以更高的价值，著企事业单位的发展。到2009年为止，满意度调研技术已经发展到第10代产品，对于研究人员来说，每一代产品都只是一个新的起点，一切只为更好地服务 。 收集分析 IS09004:2000的8.2.1.2条中对如何收集顾客满意信息的方式、内容及渠道都作了较具体提示。 收集顾客满意信息的方式是多种多样，包括口头的和书面的。企业应根据信息收集的目的、信息的性质和资金等来确定收集信息的方法。 收集顾客满意信息的渠道有7个方面： 1．顾客投诉 2．与顾客的直接沟通 3．问卷和调查 4．密切关注的团体 5．消费者组织的报告 6．各种媒体的报告 7．行业研究的结果 标准要求，企业应对顾客满意信息的收集进行策划，确定部门，对收集方式、频次、分析、对策及跟踪验证等作出规定。